Dziś zaczynam nową pracę na stanowisku dyrektora personalnego. Moja nowa firma to duża spółka, kilka tysięcy pracowników. Znam już Zarząd, liczą na moje wsparcie, aby zbudować współpracę z biznesem, udoskonalić procesy, opanować płace i etatyzację, i oczywiście zadbać o motywację pracowników.

Przybywam, pełna energii, na pierwsze spotkanie z moim nowym zespołem. Mam w głowie wszystkie postanowienia poczynione przy zmianie pracy: będę pilnować czasu, będę delegować, nie dam się odwieść od ustalonego celu, będę przykładem dobrych zawodowych praktyk.

Godz. 8.30

Mój zespół wygląda na zmęczony i niechętnie odwdzięcza się uśmiechem prezesowi, który przedstawia mnie i moje zadania. Mówię kilka słów od siebie, zachęcam do pytań, zaznaczam, że klient wewnętrzny ma być dla nas najważniejszy.

Godz. 9.00

Spotkanie z menedżerami poszczególnych działów: kadry, płace, szkolenia. Panie, widać, nie przepadają za sobą, trzeba się będzie tym zająć. Trwa wdrażanie nowego systemu informatycznego w miejsce poprzednich sześciu. Może to powoduje niezadowolenie? Ale przecież to uprości pracę? Na razie nie upraszcza, ludzie pracują po godzinach. Trzeba poznać kierownika projektu. Dlaczego jest nim informatyk?

Godz. 11.00

Comiesięczna narada kierownictwa. Wszyscy się znają, patrzą na mnie kątem oka, wieść już się rozniosła, że jestem. Obiecuję wszystkim, że każdego odwiedzę w najbliższych dniach, aby zapoznać się z jego bieżącymi tematami HR. Słucham z zaciekawianiem przebiegu narady, tematy biznesowe są mi znane. W branży pracuję od wielu lat. Obserwuję zachowania. Wszyscy lekko zestresowani, mają przygotowane sprawozdania. Wszystko świetnie działa, problemów brak. Chyba będzie trochę pracy nad komunikacją.

Godz. 14.00

Docieram w końcu do swojego działu i zaczynam rozmowy z pracownikami, aby lepiej ich poznać. Nikt nie narzeka. Pytam, jak widzą swoją karierę za kilka lat, co ich pasjonuje. Specjalnie nic. Co by zmienili? Też nic.

Godz. 15.00

Wszyscy wychodzą, a ja zabieram się za pokaźną stertę papierów zostawioną przez poprzednika i staram się ustalić jakiś plan działania. Nie będzie łatwo.

Kilka tygodni później

Jest piątek wieczór. Może 18.00? Co my tu jeszcze robimy? A no tak. Wdrożenie systemu się opóźnia. Cały czas nie podjęto decyzji, czy karty pracy będą w systemie księgowym, czy jednak może w HR-owym? Praca większości pracowników ma być rozliczana na projekty, więc biznes chce mieć to pod kontrolą, my obawiamy się o poprawność danych kluczowych do wypłaty. Co mogę zrobić? Biorę telefon, obdzwaniam szefów różnych obszarów, nikt nie chce podjąć decyzji. Kierownik projektu, informatyk, mówi, że jak zmienimy koncepcję, to się nie wyrobimy do końca roku i przekroczymy budżet. Tłumaczę mu grzecznie, że ma być tak, jak my chcemy, bo inaczej nie będzie w styczniu wypłaty. To chyba był dobry argument. Teraz czas usiąść i przerobić koncepcję. Zostaję z pracownikami, żeby wiedzieli, że to dla nas ważne. Kończymy koło północy.

W poniedziałek rano biegam z moją nową koncepcją, aby wszyscy zainteresowani ją zatwierdzili, i bierzemy się do roboty.

Nadchodzi koniec miesiąca…

Na moim biurku lądują sterty papierów do podpisania w związku z przygotowaniem wypłaty wynagrodzeń. Różnorodne wnioski premiowe, papierowe karty pracy i wiele, wiele innych kwitów. Podobno ma się to zmienić po wdrożeniu systemu, ale na razie wszystko wymaga weryfikacji. Wnioski o nagrody. Wnioski o zmianę warunków pracy, o podwyżki. Jak to w czasie reorganizacji. Wszystko muszę sprawdzić. Nikt nie jest w stanie mi powiedzieć, ile mamy pieniędzy w funduszu płac. A nawet, ilu mamy pracowników!

Początek miesiąca

Wypłata poszła. Nie jest źle. Mogę zacząć przygotowywać prezentację na posiedzenie Zarządu, aby zatwierdzić plan działania na kolejny rok. Nareszcie jakaś praca koncepcyjna.

Niestety. Chyba muszę przerwać. Mamy kontrolę z PIP. Nowe miejsce, nowy inspektor. Ma wiele pytań, wiele dokumentów. Interesuje go czas pracy pracowników zmianowych. Dwie osoby zajęte przez kilka dobrych dni.

Minęło kilka miesięcy

Kończy się rok. Zaraz uruchomienie produkcyjne nowego systemu. Konsultanci prawie nocują na miejscu. Zespół testuje, co tylko się da. Nie wszystko działa poprawnie. Lekki stres. Przez ostatnie tygodnie starałam się wszystkim wyjaśnić, że wdrożenie nie wystarczy. Nowy system wymaga przeszkolenia użytkowników, zmiany procedur, a czasem „tylko” nawyków. Trudno było oderwać wszystkich od codziennej pracy, aby chwilę się zastanowić, czy nie da się usprawnić czegoś w pracy, czy nie da się może z czegoś zrezygnować.

„Zawsze tak było i działało”. Jak się zmierzyć z takim argumentem? Jak przekonać? Jak spowodować, że informatycy zrozumieją potrzeby biznesu? Czyli co? Mamy system, ale nie będziemy go używać? W kadrach wydaje się to oczywiste – przecież na wszystko musi być dokument. Po co tyle papieru? Jak to, po co? Na wszelki wypadek. Lepiej mieć na wszystko podkładkę. A może to ja nie jestem świadoma ryzyka? Ale przecież przepisy nie wymagają aż tylu papierów.

Ktoś wyliczył, ile kosztuje brak zaufania w organizacji. Ile czasu tracimy na kilkukrotną kontrolę tego samego procesu. Trudno jest to zmienić. Nie tracę nadziei, że jednak trochę papieru uda się zlikwidować. Poczekajmy. Spokojnie porozmawiajmy. Zróbmy warsztat, a może dwa?

System działa

Udało się, jesteśmy live. Nic się nie zmieniło. Na moim biurku nadal sterta papierów, prezes się denerwuje, dlaczego tyle do podpisu przed wypłatą. Uspokajam, że to proces, który musi potrwać, że są jeszcze błędy w systemie, że nie byłam przy tworzeniu koncepcji, więc musimy jeszcze trochę popracować. A tak naprawdę mam wiele obaw co do tego, czy niczego nie pominięto. Czy wszystkie procesy są poprawnie ustawione, czy dane są bezpieczne. Dużo rozmów, dużo pytań sprawdzających.

Moi pracownicy mają już dość, telefon się urywa, paski płacowe są niezrozumiałe. Niedobrze! Zapomnieliśmy o pracownikach. A przecież czytelność paska wynagrodzenia to ważna sprawa. Byliśmy tacy skupieni na interfejsie między naszym systemem a systemem księgowym, że nie zwróciliśmy uwagi na wygląd ważnego dokumentu. Teraz trzeba będzie wyjaśniać.

Zebranie ze związkami

Wdrożenie systemu rozpętało burzę. Niepokój się szerzy. Przedstawiciele pracowników wątpią, czy aby te zmiany są potrzebne. Przecież było tak dobrze, a teraz nie mamy pewności, czy pracownicy mają dobrze liczone wynagrodzenia. Zapewniamy ich, że wszystko jest pod kontrolą, że nie ma problemu, a reklamacje będą rozpatrzone. Wdrożenie było niezbędne, bo funkcjonowanie na sześciu systemach powodowało ryzyko, że coś się posypie. Dziesiątki pytań, wiele wątpliwości. Zapraszamy za tydzień na kolejne zebranie, omówimy postęp prac.

Padają sugestie, że skoro wydaliśmy tyle na system, to może czas zacząć negocjacje podwyżek na ten rok. W końcu firmie świetnie się wiedzie, skoro stać ją na nowe systemy. No tak, świetny pomysł. Może teraz, kiedy mamy nowy system, w końcu będę mogła uzyskać informację, jak stoimy z wykonaniem budżetu płac?

Budżetowanie

Udało nam się zakończyć poprzedni rok bez przekroczenia budżetu. Na wszelki wypadek centrala przysłała nam cele, które nie wydają się zgodne z zeszłorocznym wykonaniem. Czyżby oczekiwali cięć? Przecież mamy zatrudnić 20 nowych osób do nowego projektu, wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Tanio nie będzie, jeśli w ogóle ich znajdziemy.

W związku z nowym systemem obiecuję sobie, że w tym roku zacznę prace budżetowe już w kwietniu, żeby na październik mieć wszystko dopięte i przepracowane z każdym obszarem biznesowym. No tak. Ale gdzie ja znajdę dane historyczne, żeby jakąś ewolucję pokazać? Przecież nie wgraliśmy wszystkiego do nowego systemu. Szkoda czasu. Świetnie. Niech żyje Excel. Dobrze, że koleżanki wiedzą, jak szukać w starych systemach.

Gdyby nie kolejna kontrola PIP, to na pewno była bym gotowa na czas. Marzę, że w końcu mam jakąś sensowną analitykę i idąc na Zarząd, dane mam pod ręką. Niestety, koleżanka, która aktualizuje moje tajne tabelki, ma chore dziecko. Na Zarząd idę z tabelką z zeszłego roku. Prezes pyta: dlaczego? Przecież kupiliśmy Pani taki świetny nowoczesny system. Jasne, ale analityka wypadła z budżetu w związku z ważniejszymi projektami. I po co ja się tu produkuję? Przecież centrala i tak w ostatniej chwili podeśle nowy format tabelek, całkiem inny niż w ubiegłym roku.

Współpraca z biznesem

Zbudowanie zaufania wśród moich wewnętrznych interesariuszy to nie lada praca. Wszyscy mili od początku, mają samych wybitnych pracowników. Ale potrzebują ich więcej, no i jak nie damy im podwyżek, to przecież zaraz uciekną. Proponuję, by może jednak kilku wypromować, mamy przecież wakaty na wyższych stanowiskach. O nie, nie, przecież tyle ich szkoliliśmy nie po to, aby ich teraz stracić. No tak. Pytam, czy może jednak są tacy, którzy chcieliby awansować? Cisza. Tłumaczę, że musimy zadbać o rozwój pracowników, zaplanować sukcesję. Widzę lekkie reakcje lękowe. Przecież jak pokażemy, kto nas może zastąpić, to nas zwolnią.

Od początku stawiam na relacje zaufania. Jeśli jest problem, rozwiążemy go razem. Jeśli ktoś zachorował albo niefortunnie uległ w pracy wypadkowi, HR zawsze jest blisko. Jeśli ktoś potrzebuje porady, nawet osobistej, wie, że może do nas przyjść. W ten sposób powoli ludzie otwierają się, zaczynamy sobie ufać i razem planować przyszłość.

Czas na wyjazd integracyjny. Dobrze zorganizowany, z myślą przewodnią, naprawdę czyni cuda.

Kultura korporacyjna

Wbrew pozorom, każda firma, nawet mała, ma swoją kulturę. To zbiór zachowań zawodowych, to sposób, w jaki prowadzimy negocjacje, w jaki się komunikujemy wewnątrz i na zewnątrz. To także podejście do klienta i do współpracowników. Wielu menedżerów sądzi, że zachowania można zamknąć w kilku procedurach i korporacyjnych politykach albo ująć w modelu kompetencji. Wszystko to wprowadzam powoli, ale dla mojego zespołu wiąże się to z dużym wysiłkiem.

Organizacja nie jest przygotowana na pełnienie takiej roli przez HR. Obawiają się, że zaczniemy się wtrącać, że zbyt wiele transparentności zmieni oblicze firmy. Co będzie, jak wszyscy będą mieli dostęp do informacji? Czy naprawdę pracownicy produkcji mają znać strategię? Czy musimy się z pracownikami spotykać i rozmawiać o ocenie rocznej? Szkolenia, warsztaty seminaria. Tworzenie systemu wartości oddolnie, dialog. To wiele pracy, na którą, zasypana papierami, nie mam czasu.

Każda firma, nawet mała, ma swoją kulturę. To zbiór zachowań zawodowych, sposób, w jaki prowadzimy negocjacje, w jaki się komunikujemy wewnątrz i na zewnątrz. To także podejście do klienta i do współpracowników.

Wdrożenie systemu zmusza mnie do działania. Pierwsze efekty obserwujemy po wielu miesiącach. Moi pracownicy zaczynają się uśmiechać. Satysfakcja klienta wewnętrznego ze współpracy z HR rośnie. To praca od podstaw, ale ważna. Trudno ją zmierzyć wskaźnikiem EBITDA, ale ma na niego wielki wpływ. Dzięki zaufaniu i transparentności pracuje nam się lepiej, spokojniej i wydajniej.

Któryś kolejny piątek, godz. 19.00

Po wielu miesiącach wysiłku, spotkań, szkoleń, konfliktów, trudnych rozmów, spotykamy się w gronie HR, aby świętować nasze małe sukcesy i rozładować atmosferę. To ważne, aby poświęcić chwilę na podsumowanie, uścisk dłoni i powiedzenie dziękuję. Wpada prezes, ściska dłonie. W HR ważne są przepisy, ważny jest termin wypłaty, ważne jest, aby ściśle przestrzegać dyscypliny i egzekwować ją wśród pracowników. Ważne jest też poczucie, że odpowiadamy za to, aby innym pracowało się lepiej. Ale najważniejsze jest to, aby mieć satysfakcję z własnej pracy. A tu dużo zależy od szefa.

Anna Gnoińska, Senior Sales Executive, SAP Polska

W HR ważne są przepisy, ważny jest termin wypłaty, ważne jest, aby przestrzegać dyscypliny i egzekwować ją wśród pracowników. Ważne jest też poczucie, że odpowiadamy za to, aby innym pracowało się lepiej
Anna Gnoińska, Senior Sales Executive, SAP Polska

I znowu poniedziałek, godz. 11.00

Centrala zaprasza na prezentację. Co to będzie? System do miękkiego HR? Dawno nic nie wdrażaliśmy. Co im szkodzi, że oceny są na papierze? Przecież mamy fajną studentkę, która potem wpisuje je do Excela. Zarządowi taki układ się podoba.

SAP SuccessFactors. Szok. To naprawdę tak można? I czy my też będziemy mieć to narzędzie? Kiedy? Oj, prezes nie ucieszy się na widok budżetu. Trzeba będzie dobrze zbudować argumentację. Czy to się uda? Przecież dawaliśmy radę i bez takich bajerów. Potrzebne będą nowe komputery.

Ale przecież w sercu naszej organizacji są ludzie, którzy chcą być traktowani uczciwie, którzy chcą się rozwijać, chcą być obiektywnie ocenieni. Zasługują na to, co najlepsze. A właściciele muszą wiedzieć, że inwestycja się zwróci. Na razie wracamy do naszych Exceli, marząc, że niedługo je porzucimy, że kierownicy będą mieli mniej czynności administracyjnych i będą z przyjemnością poświęcali czas na planowanie rozwoju pracowników. Do boju HR, czas dać biznesowi to, czego potrzebuje.