Wydzielenie, sprzedaż, przejęcie a systemy SAP

W artykule zajmiemy się typowymi scenariuszami projektowymi w systemach SAP dla transformacji biznesowych polegających na zbyciu/wydzieleniu części organizacji oraz fuzji/przejęciu (połączenie dwóch organizacji w jedną).

Zastanówmy się, co jest podstawą udanej transformacji. Od strony biznesowej transformacje biznesowe są… standardowym narzędziem zarządzania. Jednak, aby doprowadzić do ich sukcesu, konieczne jest wczesne zaangażowanie działów IT, tak aby poza planowaniem zmiany biznesowej strategicznie zaplanować także zmianę rozwiązań obsługujących tę zmianę.

Pierwszym z fundamentów wydzielenia czy fuzji jest due diligence (audyt IT). A pierwszym pytaniem, które powinna zadać sobie firma korzystająca z rozwiązań SAP jest: jaka jest architektura IT, w której będziemy prowadzić transformację? Czy obie zaangażowane firmy posiadają system SAP, czy tylko jedna z nich? W dalszej kolejności należy zinwentaryzować pozostałe (nie-ERP) aplikacje, infrastrukturę sprzętową, systemową, bazodanową i sieciową oraz organizację działu IT. Ostatnim elementem due diligence będzie kultura organizacyjna i bieżąca działalność operacyjna, w tym trwające i zaplanowane przedsięwzięcia, których priorytety w nowym kontekście mogą ulec zmianie.

Drugim filarem jest planowanie transformacji, które powinno być zsynchronizowane z planowaniem zmian biznesowych. Należy ustalić strategię planowanej zmiany, wskazać osoby i zasoby, które będą ją realizować i wspierać. Kluczowa – jak zawsze przy zmianie – będzie komunikacja i ścieżki eskalacji. Sprawny i odpowiedni przepływ informacji ograniczy strach przed nieznanym czy potencjalne tarcia. Ważna jest także harmonizacja potrzeb różnych jednostek czy działów biznesowych, a w przypadku konfliktów podjęcie i zakomunikowanie ostatecznych decyzji. Ważne, zwłaszcza w przypadku złożonych, międzynarodowych przedsięwzięć transformacyjnych, by zidentyfikować wszystkie, także lokalne potrzeby i uwarunkowania.

Trzeci i ostatni fundament udanej transformacji to zaangażowanie wszystkich dotkniętych nią stron – zarówno działów firmy (biznesowych i IT), jak partnerów zewnętrznych (dostawcy rozwiązań i usług). Wreszcie ważnym elementem jest zaangażowanie doświadczonego partnera rozumiejącego wyzwania związane z transformacją.

Sprzedaż i wydzielenie

Najważniejszą przyczyną projektów wynikających ze sprzedaży i wydzielenia części biznesu jest chęć koncentracji na głównych elementach biznesu i świadome, kontrolowane wydzielenia lub zbycie tych elementów, które nie są kluczowe dla firmy. Ich celem jest wydzielenie zorganizowanej części organizacji z obecnych struktur do struktur odrębnych (np. powołanie nowej jednostki gospodarczej dedykowanej specyficznej produkcji albo działalności serwisowej), i/lub do odrębnego systemu, w celu przygotowania takiej firmy np. do późniejszej sprzedaży.

Niezależnie od przyjętego scenariusza wydzielenia kluczowe jest zminimalizowanie zaburzeń ciągłości działania kupującego, zbywającego i zbywanego. Istotne są także kwestie własności intelektualnej i dostępu do wiedzy (know-how) oraz danych historycznych, które w przypadku zbycia mogą przestać być własnością zbywanego przedsiębiorstwa. Ten aspekt powinien być uregulowany w ramach umowy. Jest to także okazja do racjonalizacji portfela aplikacji zintegrowanych z systemem ERP.

Aby zapewnić płynne przejście z organizacji wydzielanej do organizacji wydzielonej, należy zadbać o odpowiednią strategię zarządzania zmianą organizacyjną. Do kluczowych zagadnień należą:

• określenie zakresu organizacyjnego (np. grupa spółek, spółka/jednostka gospodarcza, zakład);
• zidentyfikowanie źródłowej i docelowej architektury IT, np. wykorzystanie infrastruktury spółki wydzielającej lub nabywającej (w kontekście fuzji i połączeń), a także powołanie nowego środowiska dla wydzielonej jednostki;
• wybór strategii wydzielenia i integracji dla wydzielanej jednostki, czyli sposobu, w jaki „wyjmiemy” zbywaną jednostkę z obecnych systemów;
• ograniczenia czasowe, determinowane przez uwarunkowania biznesowe czy regulacyjne,
• okres i zasady dostępu do danych historycznych wydzielanej jednostki.

Przedstawiamy możliwe scenariusze projektu wydzielenia.

Reimplementacja SAP, czyli wdrożenie od zera w starej-nowej jednostce (greenfield). Do zalet tego rozwiązania należy wybór wdrażanych procesów i sposób ich zamodelowania. Możemy wykorzystać najlepsze praktyki i doświadczenia z poprzednich wdrożeń i pracy z systemem.

Specyficznym scenariuszem wydzielenia jest re-implementacja na podstawie istniejącego wzorca systemu. W tym przypadku wdrażamy nowy system dla wydzielonej jednostki na podstawie istniejącego „wzorca” (np. istniejącego w systemie korporacyjnym dla danego typu działalności).

Kolejna możliwość to projekt typu carve-out SAP, w którym „usuwamy” procesy i dane wydzielonej jednostki z systemu źródłowego i przenosimy je do nowego rozwiązania. Poza wymiarem technicznym wiodący jest jak zwykle wymiar biznesowy, w którym określone są funkcje i dane, które będą „usuwane”. Zaletą tego podejście jest to, że z perspektywy nowej organizacji pracuje ona jakby w „starym” systemie. Wadą jest złożoność rozdzielenia danych – co stanowi główne wyzwanie w projekcie SAP.

Przejęcie i połączenie

Druga grupa projektów transformacyjnych to przedsięwzięcia wynikające z decyzji o połączeniu dwóch organizacji w jedną. Ich celem jest biznesowe i systemowe połączenie obu organizacji, tak aby po fuzji stanowiły jeden wspólnie działający organizm. To szansa na szybszy wzrost oraz na połączenie wiedzy i zasobów obu podmiotów, ich klientów czy udziału w rynku.

Celem projektu będzie przede wszystkim ujednolicenie działalności połączonego organizmu w homogenicznych obszarach działalności (np. finanse i kontroling, sprzedaż) i wykorzystanie zdobytego potencjału do obsługi obszarów heterogenicznych, tam gdzie może też tkwić największa wartość dodana z połączenia firm.

Podobnie jak w przypadku projektów związanych z wydzieleniem, aby zapewnić płynne przejście z organizacji wydzielanej do organizacji wydzielonej, należy zadbać o odpowiednią strategię zarządzania zmianą organizacyjną. Do kluczowych zagadnień należą:

• określenie zakresu rozbieżności, czyli katalogu zagadnień (na poziomie procesów lub systemów), w których organizacje się różnią. Ten zakres będzie listą roboczą dla projektu fuzji/połączenia;
• ustalenie docelowej architektury IT. W grę może wchodzić wykorzystanie infrastruktury jednej lub drugiej organizacji, a także powołanie całkowicie nowego środowiska dla nowo powstałej firmy. Dużo informacji dostarczy tutaj due diligence;
• wybór strategii integracji dla łączących się jednostek, czyli sposobu połączenia systemów obu firm;
• ograniczenia czasowe, determinowane przez uwarunkowania biznesowe lub regulacyjne.

Jakie są możliwe scenariusze projektu fuzji/przejęcia? Kluczowe jest przede wszystkim, czy jedna z firm uczestniczących w fuzji posiada już system SAP i czy rozwiązanie to jest postrzegane jako docelowe dla połączonej organizacji. Ważne jest przy tym układ sił między podmiotami uczestniczącymi w fuzji, tj. czy podmioty łączą się na równych zasadach, czy też firmy występują z pozycji organizacji kupującej i kupowanej. Przedstawiamy najczęściej spotykane scenariusze.

Roll-in/Roll-out SAP, czyli „wciągnięcie” organizacji kupowanej na system SAP kupującego. Projekt realizowany, jako klasyczny roll-out, przy czym nowa jednostka jest jednostką nabywaną w projekcie fuzji/przejęcia.

Roll-in/Roll-out SAP, czyli „wciągnięcie” organizacji kupującej na system SAP kupowanego. Projekt analogiczny do pierwszego przypadku, przy czym „właścicielem” systemu jest organizacja przejmowana w ramach procesu fuzji/przejęcia.

Reimplementacja SAP, czyli wdrożenie od zera realizowane dla obu jednostek (greenfield). Do zalet tego rozwiązania należy wybór wdrażanych procesów i sposób ich zamodelowania (brak „obciążeń historycznych”).

Reimplementacja  SAP na podstawie istniejącego wzorca systemu. Wdrażamy nowy system dla połączonych jednostek, jednak nie zaczynamy od zera, a od istniejącego „wzorca” (np. istniejącego w systemie korporacyjnym).

Ostatni scenariusz, czasami wybierany przez organizacje, to integracja na poziomie raportowym (np. w ramach konsolidacji), ale poza SAP ERP (np. w SAP BI). To rzadko spotykane podejście, ze względu na ograniczony efekt synergii wynikającej z połączenia obu przedsiębiorstw (np. ujednolicenia procesów, inter-company), podyktowane brakiem czasu lub środków na pełniejszą unifikację rozwiązań.

Miniony rok, jak żaden inny w ostatnich latach przypomniał nam, że jedyną stałą i pewną rzeczą w życiu jest zmiana. Wydarzenia lokalne i globalne – jak pandemia COVID-19 – implikują zmiany biznesowe i rynkowe. Zmiana to ryzyko. Zaś aktywne sposoby reakcji na ryzyko są dwa: unikanie i przeciwdziałanie. Dobre zaplanowanie wydzielenia i sprzedaży części biznesu lub nabycia jednostki gospodarczej i połączenia się z nią to szansa. Jej wykorzystanie zależy także od odpowiednio wcześnie przemyślanego wpływu decyzji biznesowych na wspierające biznes środowiska IT.