Czy pod koniec miesiąca rośnie nasz apetyt? A może chętniej kupujemy odzież, kosmetyki lub inne dobra codziennego użytku? Wydaje się, że w przytłaczającej liczbie przypadków odpowiemy na te pytania negatywnie. Skąd więc bierze się zjawisko zwane syndromem końca miesiąca lub końca kwartału? Jakie są jego konsekwencje dla firmy? Czy można i trzeba z tym żyć i akceptować jako obiektywnie nieuniknione, czy też może starać się je ograniczać? Artykuł ma na celu przybliżenie istoty tego zjawiska, zdefiniowanie jego przyczyn, ocenę skutków i sformułowanie propozycji jeśli nie jego eliminacji, to przynajmniej znaczącego ograniczenia.

Sprzedaż jak kij hokejowy

Zjawisko opisane w literaturze jako syndrom końca miesiąca (w niektórych branżach – szczególnie w produkcji artykułów przemysłowych – syndrom końca kwartału) polega na nierównomiernym rozłożeniu wielkości sprzedaży w kolejnych tygodniach (miesiącach) analizowanego okresu. Pierwsze tygodnie miesiąca charakteryzują się niewielką sprzedażą, która narasta, osiągając maksimum tuż przed końcem miesiąca. Ze względu na kształt krzywej sprzedaży zjawisko to nazywane jest też syndromem kija hokejowego.

Różnice pomiędzy pierwszym a ostatnim tygodniem miesiąca bywają bardzo duże. Często pod koniec okresu średnia dzienna sprzedaż jest kilka razy większa niż na jego początku.

Zanim zajmiemy się przyczynami tego zjawiska, spróbujmy je ocenić. Można usłyszeć opinię, że jest to zjawisko pozytywne, ponieważ zapewnia uzyskanie pożądanej wielkości sprzedaży. Przecież gdyby poziom sprzedaży z początku miesiąca utrzymał się do jego końca, to firma nie osiągnęłaby swoich celów, w tym oczekiwanego wyniku finansowego.

To sprzedaż realizowana pod koniec miesiąca pozwala osiągać handlowcom wyniki, które zapewniają im premie. Dla pozytywnego wyniku za okres rozliczeniowy warto poświęcić więcej czasu i energii. Na odpoczynek przyjdzie czas po pierwszym.

Co więcej, działy handlowe najczęściej mają wrażenie, że mogłyby sprzedać jeszcze więcej, lecz produkcja nie dostarczyła im wyrobów, które klient szczególnie preferował. Mniej doświadczeni handlowcy traktują często to zjawisko jako nie tylko pozytywne, ale i obiektywne – wynikające z cech rynku, branży i innych, leżących poza możliwościami oddziaływania firmy i ich samych w szczególności.

Czy to słuszna ocena? Skoro syndrom końca miesiąca nie jest cechą wybranych firm, a wręcz jest powszechny w większości branż, to należy przypuszczać, że w ten sam sposób działają wszyscy dostawcy na rynku. I co miesiąc pod jego koniec sprzedają 50-80% swoich produktów.

Gdyby te ilości znacznie przekraczały potrzeby konsumentów, to rynek w końcu zapchałby się towarami, których nikt nie chce kupić. Zatem w kolejnych miesiącach sprzedaż powinna spadać. Tak się jednak nie dzieje – mechanizm się powtarza. Odbiorcy, którymi są najczęściej detaliści oraz klienci indywidualni, zazwyczaj nie działają wbrew swoim potrzebom, a więc trudno ich posądzać o zakupy towarów, o których wiedzą, że nie znajdą ostatecznego wykorzystania.

Konsekwencje dla sprzedaży i produkcji

Tyle o zaletach, lista wad jest znacznie dłuższa. Konsekwencje tego zjawiska można podzielić na dwie grupy:

  • negatywny wpływ na procesy sprzedaży,
  • negatywny wpływ na procesy produkcyjne.

Pierwszą grupę przeanalizowali R. Klapholz i A. Klarman, opisując zjawisko w książce „The Cash Machine” (Nowy Jork 2004). Ich analiza problemu oraz propozycja rozwiązania wywodzą się z założeń teorii ograniczeń (TOC). Proponuje ona poszukiwanie jednej (lub bardzo niewielu) pierwotnej przyczyny problemu. Jej źródło najczęściej tkwi w nieprawidłowo zdefiniowanych założeniach, które są podstawą decyzji biznesowych. Inne zidentyfikowane tzw. niepożądane efekty są ciągiem konsekwencji przyjęcia tych założeń.

Wśród konsekwencji syndromu końca miesiąca negatywnych dla procesów sprzedaży można wymienić:

  • konieczność stosowania upustów i bonusów dla klientów, co pogarsza wynik finansowy sprzedaży,
  • brak pełnego pokrycia zapasami oczekiwań klientów, które są znane dopiero pod koniec miesiąca – niezrealizowane możliwości sprzedaży,
  • konflikty pomiędzy sprzedażą a produkcją wynikające z braku wyrobów zamawianych przez klienta,
  • nadmierne zapasy produktów gotowych, na które klienci pomimo wzrostu aktywności pod koniec miesiąca nie zgłosili zapotrzebowania,
  • przeciągana do ostatniego dnia niepewność co do zrealizowania okresowych zadań będących podstawą wypłaty premii,
  • wyjątkowo intensywna i wyczerpująca praca pod koniec miesiąca,
  • stresująca atmosfera w pracy.

Służby sprzedaży nie są jedynymi poszkodowanymi. Negatywne konsekwencje dla produkcji przejawiają się m.in. poprzez:

  • nierównomierne obciążenia zasobów w miesiącu,
  • konieczność nadgodzin, dodatkowych zmian roboczych i innych działań zwiększających możliwości produkcyjne pod koniec miesiąca,
  • pogorszenie jakości wytwarzania, większa liczba braków i poprawek związanych z niestandardową intensywnością pracy,
  • wyższe koszty produkcji będące konsekwencją wymienionych wyżej zjawisk,
  • konflikty ze służbami sprzedaży wynikające z braku możliwości dostarczenia w ostatniej chwili wszystkiego, czego życzą sobie klienci.

Przyczyny stanu rzeczy

Co powoduje cykliczność zjawiska? Dlaczego tak trudno je przełamać? Można wymienić kilka podstawowych przyczyn. Pierwszą jest przyzwyczajenie zarówno dostawców, jak i odbiorców. Służby sprzedaży ulegają tzw. syndromowi studenta – mając zadanie do wykonania, oceniamy jego pracochłonność i rozpoczynamy pracę w ostatnim możliwym terminie. Zdając sobie sprawę z powtarzalności zjawiska, sprzedawcy nie reagują panicznie na słabe wyniki pierwszego i drugiego tygodnia. Zaczynają za to intensywne działania, kiedy czują zagrożenie dla planu sprzedaży. Stosują wtedy typowe metody intensyfikacji sprzedaży, proponując klientom lepsze warunki handlowe.

Ci z kolei, nauczeni tym samym doświadczeniem, zwlekają z zakupami, czekając na lepsze propozycje od sprzedawców. Zresztą nie muszą się spieszyć, wszak pod koniec poprzedniego miesiąca zakupili tyle towaru, że ciągle dysponują zapasami gwarantującymi ciągłość sprzedaży.

Konsekwencje dla produkcji związane są z cyklem wytwarzania. Pod koniec okresu rozliczeniowego najważniejsze jest dostarczenie jak największej liczby wyrobów dla sprzedaży. Dzieje się to często kosztem napełnienia produkcją w toku gwarantującego równomierny spływ wyrobów. Na początku miesiąca produkcja w większości wykonuje pierwsze fazy wytwarzania, a więc średni poziom spływu wyrobów osiąga dopiero po kilku dniach.

W zakładach wytwarzających wyroby przemysłowe o dłuższym cyklu produkcyjnym przyjęło się określać terminy dostawy z dokładnością do miesiąca. I dziwnym trafem właśnie pod koniec miesiąca kumulują się ostatnie operacje i większość zamówień trafia do odbiorców.

Drzewo stanu obecnego

Jak łatwo zauważyć, efekty zachowań każdego uczestnika procesu kumulują się i prowadzą do wzmocnienia zjawiska i jego negatywnych konsekwencji. Nie widać możliwości bezpośredniego oddziaływania na zachowania obydwu stron, które pozwoliłoby uniknąć lub ograniczyć wady tej sytuacji.

Klapholz i Klarman, analizując negatywne konsekwencje i dochodząc do przyczyn syndromu końca miesiąca, zdefiniowali schemat zależności przyczynowo-skutkowych obrazujący powiązania pomiędzy tzw. negatywnymi konsekwencjami i ułatwiający dociekanie pierwotnej przyczyny tego zjawiska. Wykorzystując ten schemat (ograniczony do obszaru sprzedaży), po rozszerzeniu opisu na konsekwencje dla produkcji i dalej kosztów, a więc i wyników finansowych działalności, uzyskujemy bardziej obszerny model zależności.

Model został przedstawiony w schemacie. Należy go analizować, począwszy od dolnych wierszy. Przykładowo pierwsze cztery elementy schematu czytamy następująco: ponieważ miesięczne wyniki sprzedaży są podstawą do oceny efektywności sprzedawcy, a efektywność każdej działalności powinna być mierzona oraz na każdy miesiąc tworzony jest plan sprzedaży, to istnieje presja w firmie na wykonanie miesięcznego planu sprzedaży.

Zbudowany na tej podstawie schemat zależności to drzewo stanu obecnego (Current Reality Tree). Jego zadaniem jest identyfikacja stanu obecnego wraz z wszystkimi negatywnymi następstwami. Pozwala ono na strukturalizowany opis zjawisk i stanowi podstawę do pogłębionej analizy ich rzeczywistych przyczyn.

Produkcja, sprzedaż, plany i co z tego wynika

Warto skomentować kilka zawartych w drzewie stwierdzeń, aby łatwiej przyjąć ten sposób rozumowania. Firmy starają się przewidzieć popyt, tworząc plany sprzedaży i produkcji. Służą one m.in. do obliczania zapotrzebowań na półprodukty, surowce i opakowania oraz składania zamówień na zakup tych elementów, których cykl dostawy jest dłuższy od cyklu obsługi zamówienia klienta. Są też wykorzystywane do mierzenia efektywności sprzedaży i indywidualnej oceny sprzedawców.

Typowym okresem rozliczeniowym jest miesiąc lub, w przypadku wytwarzania dóbr bardziej złożonych, wartościowych i o dłuższym cyklu produkcyjnym – kwartał. Okresy te pokrywają się z okresami rozliczeniowymi w finansach, a więc można skorzystać z większości standardowych raportów z systemów ERP.

Zadaniem pracowników sprzedaży jest realizacja planu, najczęściej wyrażonego wartościowo. Z ich punktu widzenia nie ma większego znaczenia, co zostanie sprzedane. Celem jest osiągnięcie planowanej wartości sprzedaży. I często ten cel udaje się zrealizować, choć rzeczywista struktura asortymentowa sprzedaży znacznie różni się od planu opracowanego na dany miesiąc.

Niewiele jest firm, które mogą realizować produkcję typowo na zamówienie, czyli kupując surowce i uruchamiając wytwarzanie wyłącznie na podstawie konkretnego zamówienia klienta. Większość produkuje albo na magazyn, albo też realizuje montaż na zamówienie, a więc tworzy zapasy półproduktów. Zapasy te może tworzyć, kierując się planem miesięcznym lub kwartalnym.

Wskaźniki efektywności służące do oceny pracy służb produkcji związane są przede wszystkim z wykorzystaniem zdolności produkcyjnych. Skłania to działy produkcji do wytwarzania w partiach „ekonomicznych”, a więc gwarantujących niższy jednostkowy koszt produkcji. Często oznacza to niewiele uruchomień danego asortymentu w ciągu miesiąca, a nieraz jedno na kilka miesięcy. Ilości wykonane w ten sposób powinny zaspokoić zaplanowany popyt na dany okres lub kilka najbliższych okresów.

Plan za wszelką cenę?

Klienci składający zamówienia pod koniec miesiąca kierują się chwilowym zapotrzebowaniem, nieraz znacząco innym od tego, które zaplanował dostawca. Powoduje to niedobór niektórych wyrobów i nadmiar innych. Podejmowane są działania doraźne, aby za wszelką cenę wyprodukować i sprzedać towar w zaplanowanej wartości. Plany produkcji są często zmieniane, skraca się partie produkcyjne, uruchamia nadgodziny, dodatkowe zmiany robocze, a nawet zatrudnia pracowników sezonowych.

Nie sprzyja to jakości, występuje więcej braków, a koszty jednostkowe produkcji rosną znacznie powyżej oczekiwań. Atmosfera w pracy staje się nerwowa, mnożą się konflikty, trudno racjonalnie rozwiązywać problemy, których pod koniec miesiąca przybywa. Jednocześnie stosowane są wszelkie dopuszczane przez firmę sposoby aktywizacji sprzedaży, np. promocje, bonusy i upusty dla klientów. Pomimo tego często udaje się zrealizować wartościowy plan sprzedaży.

Większe od zaplanowanych koszty nie zawsze wiązane są w firmie z faktem pielęgnowania syndromu końca miesiąca. Na kolejne dwa-trzy tygodnie wracamy do rygorystycznych zasad służących minimalizacji kosztów produkcji, po czym historia się powtarza.

Pomimo osiągania celów sprzedaży i produkcji, wyniki finansowe tak realizowanych procesów nie są zadowalające zarówno co do kosztów produkcji i sprzedaży, jak i poziomu zapasów.

Czy z takiego stanu rzeczy powinni być zadowoleni odbiorcy? Wszak korzystają z lepszych warunków dostawy. Jednak jednorazowe duże zakupy zmuszają ich do utrzymywania większych zapasów. Ponadto oni również ryzykują, że zakupione towary nie znajdą przez dłuższy czas nabywcy. Korzyści uzyskane z niższej ceny zakupu bywają często zniwelowane przez zamrożenie gotówki w zapasach.

Wydaje się więc, że syndrom końca miesiąca nie jest korzystny dla żadnej ze stron. Zarówno dostawcy, jak i odbiorcy powinni odnieść większe korzyści z równomiernego przepływu towarów pomiędzy nimi.

Racjonalnie oceniać racjonalne zachowania

Drogą do zdefiniowania modelu działania, który pozwoli na uzyskanie obustronnych korzyści, jest identyfikacja i likwidacja podstawowej przyczyny syndromu. Teoria ograniczeń za źródłową przyczynę uznaje metody mierzenia i oceny efektywności pracy. Pracownicy zachowują się racjonalnie, a więc starają się jak najlepiej wykonać zadania, z których są rozliczani. Jeśli takim zadaniem jest wykonanie wartościowego miesięcznego planu sprzedaży, pracownik podejmuje działania, które pozwolą mu ten cel osiągnąć. Nie jest jego zadaniem optymalizacja w skali całej firmy, wykonuje jak najlepiej to, za co jest oceniany.

Powstaje pytanie, jak zmienić system oceny, aby uzyskać równomierną wysoką (ale nie nadmierną) aktywność sprzedawców w trakcie całego okresu rozliczeniowego? Klapholz i Klarman w przywołanej już książce „The Cash Machine” proponują skrócić okresy, po których analizowana jest praca sprzedawcy. Zadanie wyznaczane przez kierownictwo firmy powinno obejmować dłuższy okres – np. całego roku. Powinno być ono zdefiniowane jako ambitne, ale realne do osiągnięcia, zazwyczaj więc na poziomie wyższym niż dotychczas. Realizacja powinna być systematycznie monitorowana w okresach tygodniowych (jeśli mamy do czynienia z syndromem końca miesiąca) lub miesięcznych (syndrom końca kwartału).

Po każdym monitorowanym okresie oceniany jest narastająco stopień wykonania zadań. Niezrealizowana wartość sprzedaży z kolejnych okresów kumuluje się w buforze tworzonym dla całego roku. Jeśli następują powtarzające się problemy i bufor rośnie, podejmowane są działania naprawcze. Pełna ocena pracownika następuje jednak po dłuższym okresie.

Ponadto wg TOC premiować należy faktycznie zrealizowane wpływy ze sprzedaży. Zdarzają się systemy, w których podstawą oceny jest wartość wystawionych faktur, a nawet wartość złożonych zamówień. Winą za patologie występujące w takich systemach, jak np. anulacje zamówień po okresie rozliczeniowym lub realizacja sprzedaży pomimo braku wiarygodności odbiorcy skutkująca niezapłaconymi należnościami, należy obciążyć najwyższe kierownictwo firmy, jako odpowiedzialne za definiowanie systemu motywacyjnego.

Tygodniowe plany produkcji

Z punktu widzenia zarządzania produkcją rozwiązaniem dla syndromu końca miesiąca proponowanym przez Billa Gawa w artykułach publikowanych w internecie jest zastosowanie odchudzonej produkcji (Lean Manufacturing). To liniowe wytwarzanie zapewniające ciągły przepływ materiału w procesie produkcyjnym ma zapewnić większą dostępność wyrobów przy najmniejszym możliwym koszcie produkcji.

Nie wszędzie jednak w wystarczającym stopniu może znaleźć zastosowanie produkcja odchudzona lub też jej wprowadzenie wiąże się ze znacznymi nakładami. Można by stwierdzić, że receptą na sukces jest lepsze prognozowanie, np. wykorzystujące zaawansowane modele prognostyczne. Niestety prognozy ze swojej natury obarczone są błędami. Nie jest możliwe opracowanie precyzyjnego modelu, który sprawdzałby się w długim okresie na konkurencyjnym rynku.

Rozwiązaniem, które pozwala znacznie zmniejszyć negatywne skutki nietrafionego planu asortymentowo-ilościowego, jest podzielenie go, podobnie jak zadania dla sprzedawców, na ilości tygodniowe. Obserwacja rzeczywistych ilości sprzedanych konkretnych pozycji asortymentowych w kolejnych tygodniach i porównanie ich do planu umożliwia korektę planu sprzedaży i dostosowanie do tych zmian planu produkcji. Konieczne jest wykorzystanie systemu tygodniowego raportowania sprzedaży, który wesprze podejmowanie decyzji co do korekty planu asortymentowo-ilościowego w kolejnych okresach.

W firmie, która zamierza się uwolnić od syndromu końca miesiąca, powinny działać systematyczne procedury planowania i raportowania sprzedaży w okresach krótszych niż częstotliwość obserwowanego syndromu. Plany te powinny być weryfikowane przez produkcję, tak aby były realne nie tylko ze względu na spodziewany popyt, ale również możliwości produkcyjne firmy, w tym dostępne zasoby maszyn, ludzi i materiałów.

Taki sposób planowania zapewni większą elastyczność reakcji na trudno przewidywalne zapotrzebowania klientów.

Premiuj pożądanie zachowania klientów

Pozostaje jeszcze pytanie, jak zmienić sposób zachowania odbiorców, którego nauczyli się przez lata. Tutaj konieczna jest zmiana polityki premiowania klientów. Skoro i tak koniec miesiąca oznacza lepsze warunki dostaw, to te same pieniądze można wykorzystać na promocję zachowań, które będą dla firmy korzystne. A więc niezależnie od wielkości dokonanych zakupów, klient powinien być premiowany za równomierność ich rozkładu w czasie.

W rzeczywistości taki sposób działania jest zgodny z jego potrzebami, bowiem wymaga utrzymania mniejszej powierzchni magazynowej, a ponadto daje większą elastyczność dostosowania się do zmian rynku odbiorców końcowych, ograniczając poziom zapasów wolno rotujących.