Ryzyko jako element kosztu wdrożenia

Nawet jeśli dwie oferty dotyczą wdrożenia tego samego systemu i opiewają na tę samą kwotę, należy wziąć pod uwagę, że dostawcy mogą różnić się pod względem doświadczenia i kompetencji – co oznacza, że różne jest prawdopodobieństwo sukcesu wdrożenia.

Zadaniem osób zaangażowanych w wybór dostawcy jest minimalizacja prawdopodobieństwa niepowodzenia projektu. Zatem konieczna jest ocena ryzyka niepowodzenia wdrożenia z poszczególnymi  oferentami– i to najlepiej wyrażonego w pieniądzu, co zapewni lepszą porównywalność ofert (nie tylko na podst. cen, ale także prawdopodobieństwa sukcesu).

Należy przypomnieć, że powodzenie wdrożenia uzależnione jest nie tylko od czynników zewnętrznych (po stronie oferenta), ale także wewnętrznych (np. przygotowanie firmy do wdrożenia, wsparcie dla projektu udzielane przez zarząd itd.). Tu jednak koncentrujemy się wyłącznie na czynnikach zewnętrznych, gdyż można założyć, że ryzyko wewnętrznych jest takie samo, niezależnie od wyboru oferenta.

Wybór metody oceny ryzyka

Dobra metoda oceny ryzyka to taka, która nie przysporzy dużego nakładu pracy i będzie możliwa do przeprowadzenia w oparciu o informacje, zbierane w procesie wyboru ofert – bez konieczności zlecania jej zewnętrznej firmie konsultingowej (co wiąże się z dużymi kosztami dodatkowymi oraz wydłuża i komplikuje całą procedurę). Ważne, by metoda była przejrzysta i zrozumiała, oraz by jej wyniki mogły być ujęte w postaci dodatkowych kosztów wyboru danej oferty.

Taką metodą jest metoda wartościowej wyceny oceny ryzyka, zarekomendowana poniżej. Polega ona na oszacowaniu wielkości nieprzewidzianych w ofertach kosztów,jakie spowoduje wdrożenie realizowane z danym oferentem.

Wartościowa wycena ryzyka wdrożenia

Metoda wartościowej wyceny bazuje na tzw. obszarach ryzyka, określanych w oparciu o iloczyn dwóch czynników:

  • podstawy obszaru ryzyka,
  • prawdopodobieństwa wystąpienia niekorzystnego scenariusza.

Przez podstawę obszaru ryzyka rozumiemy wartość wyrażoną w pieniądzu, na którą sukces lub porażka wdrożenia ERP ma bezpośredni lub pośredni wpływ (np.: korzyści biznesowe z wdrożenia). Prawdopodobieństwo wystąpienia wyraża w procentach przewidywane odstępstwo od zakładanego planu.

Iloczyn obydwu czynników przedstawia wyrażoną w pieniądzu kwotę określającą ryzyko realizacji projektu z danym dostawcą. Kwotę tę należy dodać do ceny ujętej w ofercie.

Metoda wykorzystuje informacje standardowo zbierane o oferentach (liczba wdrożeń, opinie klientów, kwalifikacje konsultantów itp.), a wyniki analizy są zrozumiałe dla wszystkich.

Podstawowe obszary ryzyka

Liczbę analizowanych obszarów ryzyka warto ograniczyć do tych, które w największym stopniu wpływają na efekt wdrożenia. Większość czynników grupuje się w następujących obszarach ryzyka:

  • nieuruchomienie systemu,
  • przekroczenie planowanego budżetu,
  • nieosiągnięcie planowanych korzyści,
  • opóźnienie w realizacji wdrożenia.

Nieuruchomienie systemu

Ten obszar ryzyka opisuje sytuację, w której wskutek przyczyn leżących po stronie oferenta wdrożenie zostało przerwane i/lub niezakończone startem produktywnym.

Na rozmiary tego obszaru ryzyka wpływają m.in. – odnośnie systemu ERP: funkcjonalność systemu i związana z tym zdolność realizacji celów wdrożenia, zaawansowanie technologiczne systemu ERP, a odnośnie firmy wdrożeniowej – skuteczność metodyki wdrożeniowej, doświadczenie konsultantów i in.

Podstawę obszaru ryzyka stanowią tu koszty poniesione przez firmę na wdrożenie (dla uproszczenia przyjmijmy tu koszt wdrożenia podany w ofercie).

Aby ocenić prawdopodobieństwo niezakończenia wdrożenia, należy uzyskać informację, jaka liczba firm nie zakończyła wdrożenia z danym oferentem lub wycofała się z użytkowania danego systemu. Stosunek liczby tych firm do liczby rozpoczętych wdrożeń da nam współczynnik prawdopodobieństwa dla tego obszaru ryzyka.

Źródłem informacji będą tu listy referencyjne oferentów, informacje o rozpoczętych w przeszłości wdrożeniach (np. z internetowych archiwów prasowych). Warto zwłaszcza skontaktować się z klientami oferenta wymienianymi w notatkach prasowych, a pominiętymi na listach referencyjnych.

Przekroczenie planowanego budżetu

Jest to chyba najczęściej spotykany obszar ryzyka, niezależnie od klasy systemu ERP. Obronić się przed tą sytuacją jest szczególnie trudno – w sytuacji znacznego zaawansowania projektu zarząd firmy zwykle godzi się na przyznanie dodatkowych środków, byle tylko uruchomić system.

Dlatego zdarza się, że oferenci w celu „uatrakcyjnienia” oferty ograniczają lub pomijają istotne jej elementy kosztochłonne, jak szkolenia użytkowników czy zarządzanie projektem, licząc na wynegocjowanie dodatkowego budżetu po rozpoczęciu projektu.

Ustalenie podstawy obszaru ryzyka, tj. wartości przekroczenia budżetu przez oferenta, może być trudne. Nie należy oczekiwać, że takie informacje uzyskamy w rozmowach z firmami wskazanymi na liście referencyjnej, ponieważ mogą one być kłopotliwe dla naszych rozmówców. Dlatego też proponuję wartość podstawy tego obszaru ryzyka ustalić jako procent wartości całkowitego kosztu wdrożenia, wspólny dla wszystkich oferentów, np. 30% wartości oferty.

Dużo łatwiej powinno nam pójść z ustaleniem prawdopodobieństwa przekroczenia budżetu. Z rozmów z klientami oferenta dowiemy się, czy wdrożenie zakończyło się w budżecie przewidzianym w ofercie i kontakcie. Stosunek odpowiedzi negatywnych do ogółu badanych da nam wielkość naszego czynnika.

Nieosiągnięcie planowanych korzyści

Określenie podstawy tego obszaru ryzyka wymaga zdefiniowania oczekiwanych korzyści z wdrożenia ERP (np.: redukcja kosztów w efekcie wdrożenia narzędzi zaawansowanego kontrolingu, zwiększenie przychodów w efekcie dostarczenia narzędzi wsparcia sprzedaży).

Ponieważ to właśnie spodziewane korzyści z ERP dają podstawę do decyzji o wdrożeniu, ten obszar ryzyka należy uznać za najbardziej istotny. Korzyści z wdrożenia, osiągane w ciągu 1-2 lat, przewyższają jego koszt, dlatego też ich utrata jest dla firmy najbardziej dotkliwa.

Na prawdopodobieństwo osiągnięcia korzyści wpływa po stronie systemu ERP zaawansowanie funkcjonalne systemu (przejawiające się w zdolności do zaspokajania potrzeb biznesowych).

Po stronie firmy wdrożeniowej  istotne jest tu jej ukierunkowanie na optymalizację biznesu (a nie na aspekty techniczne wdrożenia) oraz kompetencje konsultantów (konsultanci z dużym doświadczeniem wdrożeniowej nie tylko wdrożą system ERP, ale także przekażą dodatkową wiedzę nt. modelowych procesów biznesowych). Drogą do oszacowania wartości współczynnika prawdopodobieństwa jest z jednej strony – poznanie opinii dotychczasowych klientów oferenta (na ile system umożliwił osiągnięcie zakładanych celów), a z drugiej – wnikliwa analiza kompetencji konsultantów (opisanych w CV), która pozwoli ocenić, na ile ich wykształcenie i doświadczenie gwarantuje realizację wdrożenia zorientowanego na osiągnięcie korzyści biznesowych.

Opóźnienie w realizacji

Obszar ten odnosi się do sytuacji, w której system został uruchomiony, zakładane korzyści biznesowe zostają osiągnięte, ale z istotnym opóźnieniem, np. 3-6 miesięcznym.

Podstawę obszaru ryzyka stanowi ta sama wartość, co w przypadku braku korzyści z wdrożenia, pomniejszona proporcjonalnie do wielkości opóźnienia.

Prawdopodobieństwo wystąpienia określimy kontaktując się z dotychczasowymi klientami oferenta.

Warto pytać, czy cała zakładana funkcjonalność ERP została uruchomiona w terminie określonym w ofercie i kontrakcie. Do częstych bowiem należą sytuacje, w których na początku uruchomiona zostaje funkcjonalność zawężona w stosunku do oferty, a już po starcie produktywnym toczą się prace nad funkcjonalnością docelową. Sytuacji tej nie należy mylić z etapowym podejściem do realizacji funkcjonalności systemu, które jest działaniem zamierzonym.

Do czynników najmocniej wpływających na ten obszar zaliczyć należy jakość zarządzania projektem, oferowaną przez firmę wdrożeniową. Dlatego, analogicznie jak w przypadku oceny kompetencji konsultantów, warto poświęcić czas na poznanie osoby kierownika projektu, proponowanej przez oferenta.

Należy też sprawdzić, czy w ofercie budżet na ten cel nie został zredukowany, aby obniżyć koszty oferty.

Ten z pozoru mniej groźny obszar ryzyka nabiera szczególnego znaczenia w kontekście intensywnej walki konkurencyjnej. Wdrażając ERP, firmy liczą na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, a przeciągające się wdrożenie daje szansę rynkowym rywalom na zniwelowanie tej przewagi.

Przykładowa kalkulacja ryzyka (case study)

Załóżmy, że nasze przedsiębiorstwo to firma o rocznym przychodzie 150 mln zł i kosztach na poziomie 140 mln zł. Zarząd zdecydował się na wdrożenie ERP w celu redukcji kosztów, szacując oszczędności z tego tytułu na 2% kosztów firmy, tj. 2,8 mln zł rocznie.

Aby zabezpieczyć się przed wyborem oferty teoretycznie tańszej, ale o wysokim ryzyku porażki, przeprowadziliśmy analizę ryzyka dla dwóch firm wdrożeniowych oferujących różne ERP. Ich oferty uznaliśmy za porównywalne (w tym pod względem zakresu funkcjonalności) – z tą różnicą, że cena oferty A to 1,5 mln zł, natomiast oferta B jest o jedną trzecią droższa.

W przypadku ryzyka nieuruchomienia systemu zapodstawę obszaru przyjęliśmy całkowite koszty wynikające z ofert. Współczynniki prawdopodobieństwa wyniosły 10% dla oferenta A i 2% dla oferenta B, ponieważ na podstawie rozeznania rynku ustaliliśmy, że dwie firmy wycofały się z użytkowania systemu A, a jedna przerwała wdrożenie, co przy 20 klientach dało 10%. Oferent B przeprowadził 50 wdrożeń i wszyscy jego klienci nadal użytkują system B, przyjęto zatem najniższy możliwy współczynnik 1%.

W obszarze ryzyka przekroczenia budżetu oceniliśmy, że w tego typu projektach budżety przekraczane są zazwyczaj o 30% – i taką wartość przyjęliśmy dla obu oferentów. Co czwarty z klientów oferenta A przekazał nam, że budżet w czasie projektu należało „zweryfikować” (wskaźnik: 25%). W przypadku oferenta B tylko jedna firma wspomniała o przekroczeniu zakładanego budżetu (wskaźnik: 2%).

W obszarze ryzyka nieosiągnięcia korzyści biznesowych, na podstawie opinii klientów oferentów oraz analizy kwalifikacji konsultantów, oceniliśmy, iż szanse na pozytywny scenariusz wdrożenia z oferentem A są mniejsze. W związku z tym współczynnik dla tego oferenta jest wyższy – 15%, a dla oferenta B wynosi 5%. Podstawą do oceny tego obszaru ryzyka jest oczekiwana przez Zarząd wielkość rocznych oszczędności z tytułu ERP – 2,8 mln zł.

W przypadku ryzyka opóźnienia startu systemu ERP o 6 miesięcy podstawa obszaru ryzyka wyniesie połowę rocznych oszczędności z tytułu ERP (1,4 mln zł). Z rozmów z klientami oferentów wynikało, że firma B realizuje wdrożenia terminowo (wskaźnik minimalny: 1%), a co piąty klient oferenta A wskazywał, że w projekcie były pewne opóźnienia,  ale system udało się w końcu uruchomić (wskaźnik: 20%).

Wycena ryzyka projektowego może dostarczyć podobnych emocji jak lektura dobrej powieści przygodowej. Pamiętajmy jednak, że gra toczy się o rzeczywiste pieniądze, o sukces firmy i wszystkich osób zaangażowanych we wdrożenie. Warto więc inwestować w rozwiązania niekoniecznie najtańsze, ale za to sprawdzone.