Praca kierownika projektu opiera się na kontaktach z ludźmi. W firmie doradczej wspierającej wdrożenie systemu informatycznego oprócz zarządzania konsultantami do jego zadań należy także współpraca z klientem. Stwarza to nowe pola dla potencjalnych konfliktów. Do zadań kierownika należy rozwiązywanie problemów pojawiających się między innymi:

  • pomiędzy nim a jego odpowiednikiem po stronie klienta,
  • pomiędzy przedstawicielami klienta (kierownik projektu, członkowie zespołu wdrożeniowego klienta, członkowie komitetu sterującego) a członkami zespołu firmy doradczej,
  • pomiędzy konsultantami własnego zespołu.

W dużych projektach takich relacji jest bardzo wiele, a każda z nich może stanowić potencjalne źródło konfliktu.

Konflikty w projektach

W projekcie wdrożeniowym konflikty są rzeczą powszechną. Zdarzają się nawet w projektach niemal idealnych. Rolą kierownika projektu jest ocena, czy konieczna jest jego interwencja, a jeśli tak, to podjęcie działań, które pozwolą każdej ze stron wyjść z twarzą, rozwiązując problem tak, by nie stanowił przeszkody w prowadzeniu prac. Nie jest to zadanie łatwe. Często eskalacja problemu jest już na takim poziomie, że załagodzenie go wydaje się niemożliwe bez podjęcia drastycznych działań.

Konflikty nie tylko psują atmosferę pracy, ale też stanowią poważne zagrożenie dla powodzenia całego przedsięwzięcia. Kierownik projektu wkracza, jeśli zainteresowane strony nie potrafią same rozwiązać problemu. Oczekuje się od niego obiektywnej oceny sytuacji, podjęcia działań mediacyjnych i doprowadzenie do kontynuacji prac w atmosferze gwarantującej sukces. To jedna z ważnych kompetencji na tym stanowisku.

Narzędzia logicznego wnioskowania

Czy można pomóc osobom zarządzającym projektami w rozwiązywaniu problemów? Na pewno przydają się szkolenia z „miękkich” aspektów zarządzania ludźmi. Nie każdy jednak potrafi skutecznie wykorzystać wiedzę nabytą na szkoleniach. Teoria ograniczeń wypracowała zestaw metod zwanych narzędziami logicznego wnioskowania (z ang. Thinking Process). Pozwalają one na usystematyzowane podejście do rzeczywistości, identyfikację problemów ograniczających możliwości systemu (czy to produkcyjnego, czy społecznego) i wypracowanie rozwiązań, które wszystkim zainteresowanym przyniosą korzyści.

Są to narzędzia uniwersalne. Choć opracowane z myślą o wykorzystaniu w zarzadzaniu firmą, mogą również służyć do rozwiązywania problemów życiowych. Spośród wielu aspektów ich wykorzystania zajmiemy się rozwiązywaniem konfliktów pojawiających się w związku z realizacją projektów wdrożeniowych.

Źródłem opracowania metod logicznego wnioskowania są następujące założenia sformułowane przez Eliyahu M. Goldratta:

  • rzeczywistość jest prosta,
  • w rzeczywistości nie występują realne konflikty,
  • większość obserwowanych problemów, choć nieraz są opisywane w bardzo złożony sposób, ma niewiele lub nawet jedną źródłową przyczynę. Jej znalezienie i wyeliminowanie jest w stanie spowodować rozwiązanie również powiązanych problemów.

Najważniejszą cechą opisywanych narzędzi jest przeświadczenie, że można znaleźć rozwiązanie, w którym każda ze skonfliktowanych stron będzie miała poczucie sukcesu. Nie jest to gra o sumie zerowej, kiedy zwycięstwo jednej strony oznacza automatycznie porażkę drugiej. Nie jest to też poszukiwanie „zgniłego” kompromisu, czyli rozwiązania, z którego nikt nie jest zadowolony. Chodzi o sytuację wygrany – wygrany, kiedy po zrozumieniu istoty problemu i jego przyczyny każda ze stron z zadowoleniem przyjmuje wspólnie wypracowane rozwiązanie.

Podstawowym narzędziem rozwiązywania konfliktów jest diagram zwany chmurą. Praca nad nim zwana jest rozdmuchiwaniem chmury (z ang. evaporating cloud). Budowa diagramu, wnioski wyciągane na jego podstawie i budowanie rozwiązania zostały opisane w literaturze teorii ograniczeń. W tym artykule wykorzystano pracę Odeda Cohena „Daily Management with TOC”, będącą rozdziałem wydanej w 2010 r. monografii „The Theory of Constraints Handbook”. Podany poniżej przykład został zaczerpnięty z praktyki projektów realizowanych przez firmę BCC (aktualnie All for One Poland).

Na diagram konfliktu (poniżej) składają się następujące elementy:

  • (1) wspólny, niekwestionowany cel A, którego osiągnięcia oczekują strony konfliktu;
  • (2) dwie wydawałoby się przeciwstawne potrzeby B i C. Ich zaspokojenie jest uznawane za warunek konieczny do osiągnięcia celu. Potrzeby te są zdefiniowane z punktu widzenia każdej ze stron konfliktu;
  • (3) działania D i D’, które są wymagane, aby zaspokoić zdefiniowane potrzeby;
  • (4) działania te znajdują się w sprzeczności, nie wydaje się możliwe ich jednoczesne zrealizowanie;
  • założenia przyjmowane przez każdą ze stron konfliktu, uzasadniające jej punkt widzenia czy preferowany sposób postepowania. Takie założenia można zdefiniować (5) pomiędzy potrzebami a celami (aby osiągnąć cel, muszę zaspokoić potrzebę, ponieważ…); (6) pomiędzy działaniami a potrzebami (aby zaspokoić potrzebę, muszę wykonać działanie, ponieważ…);
  • (7) rozwiązanie konfliktu stanowią tzw. zastrzyki, czyli działania prowadzące do osiągnięcia celu przy eliminacji sprzeczności pomiędzy działaniami D i D’.

Konflikty i jak sobie z nimi radzić

Aby zobrazować praktyczne wykorzystanie tego narzędzia, spróbujmy wykonać kilka ściśle zdefiniowanych w metodzie kroków, które w systematyczny sposób mają doprowadzić do rozwiązania konfliktu. Problem jest typowy dla wielu projektów wdrożeniowych informatycznych systemów zarządzania (i nie tylko), a każdy kierownik projektu miał z nim do czynienia w swojej praktyce.

Krok 1: Opis problemu (swobodny tekst). Celem sporządzenia opisu jest pomoc w uwolnieniu intuicyjnego podejścia do problemu. Zapisanie pozwala na zgromadzenie połączonych logicznie elementów, co może być pomocne w dalszej analizie.

Przykładowy problem można opisać w następujący sposób: Kierownik projektu otrzymał przydzielony mu przez menedżerów funkcjonalnych zespół konsultantów do realizacji pac. Grupa składa się zarówno z doświadczonych konsultantów, jak i juniorów. Polityka firmy zakłada przydział do projektów pracowników o różnym poziomie doświadczenia, aby utrzymać rentowność projektów, jednocześnie zapewniając wzrost kwalifikacji juniora przy utrzymaniu wymaganego poziomu jakości prac.

Klient oczywiście chciałby współpracować wyłącznie z wykwalifikowanymi konsultantami o wieloletnim doświadczeniu. W projekcie, który trwa już od pewnego czasu, klient po kilku spotkaniach zgłosił wymaganie usunięcia jednego z młodszych konsultantów. Uważa, że praca juniora jest nieproduktywna, brakuje mu kompetencji do realizacji projektu z sukcesem. Klient chciałby, aby całość prac wykonywał jego doświadczony kolega, do którego nie ma zastrzeżeń, lub też aby juniora zastąpił doświadczony konsultant.

Jednak akceptowany przez klienta konsultant prowadzi inny projekt, który wymaga jego zaangażowania. Brak też „wolnych mocy przerobowych” wśród innych konsultantów tego modułu. Zaangażowanie podwykonawcy byłoby kosztowne i mogłoby narazić projekt na przekroczenie zaplanowanego budżetu.

Krok 2: Zdefiniowanie listy opcji (możliwości działania) oraz krok 3: Klasyfikacja opcji. Te działania polegają na odpowiedzi na pytanie: „jakie działania wolałbym podjąć, gdyby okoliczności były inne”, oraz „do jakich działań jestem zmuszony lub nakłaniany przez otoczenie”. Wszystkie opcje z listy zostają podzielone na dwie grupy: wymuszone i preferowane. Wybierane są opcje najbardziej wymuszona i najbardziej preferowana. Wynik prac w krokach 2 i 3 przedstawia tabela poniżej.

Najbardziej wymuszona jest opcja 5 – podjęcie decyzji o wycofaniu konsultanta z projektu. Najbardziej preferowaną opcją jest brak reakcji na oczekiwanie klienta (opcja 6).

Krok 4: Konstruowanie diagramu chmury. Najbardziej wymuszone działanie umieszczone jest w polu D, najbardziej preferowane w polu D’. Następnie formułowane są pola B i C, a na końcu wspólny cel A. Na podstawie powyższych stwierdzeń można zdefiniować diagram konfliktu.

Krok 5: Weryfikacja poprawności formalnej diagramu. Kontrola czy:

  • wpis jest dokonany w formie równoważnika zdania (czasownik w formie bezokolicznika),
  • wpis nie posiada wewnętrznego wynikania (nie ma słów: ponieważ, aby, ze względu na itp.),
  • wpisy D i D’ wyrażają działanie,
  • wpisy B i C wyrażają rzeczywistą pozytywną potrzebę.

Krok 6: Korekta chmury z punktu widzenia ww. reguł poprawności. W wyniku powstaje chmura skorygowana. Skorygowano stwierdzenie C: „sprawnie zarządzać zasobami” na rzecz: „kontrolować koszty projektu”. Nowe stwierdzenie jest szersze i wyraża faktyczną obawę, że zmiana konsultanta spowoduje dodatkowe koszty, pogarszając rentowność projektu. Sprawne zarządzanie zasobami jest ważne, ale z punktu widzenia wpływu na osiągnięcie sukcesu w projekcie nie jest absolutnie konieczne. Sukces projektu jest rozumiany jako zakończenie go w terminie, budżecie oraz zrealizowanie zakresu umówionego z klientem.

Krok 7: Odkrywanie ukrytych założeń. Mogą się one pojawić na strzałce konfliktu (pomiędzy D i D’), pomiędzy B i D, C i D’. Takie założenia definiuje się je następująco: „Aby utrzymać dobrą współpracę z klientem, muszę wycofać konsultanta z projektu, ponieważ ustępstwo na rzecz klienta poprawi atmosferę w projekcie” (patrz założenie 1 dla weryfikacji założeń dla połączenia D=>B).

Poniżej założenia sformułowane dla kolejnych strzałek diagramu:

D=>B: Aby utrzymać dobrą współpracę z klientem, muszę wycofać konsultanta z projektu, ponieważ:

  • ustępstwo poprawi atmosferę w projekcie,
  • zadowolenie klienta jest jednym z głównych celów projektu,
  • dzięki temu klient nie zareaguje w innych, ważniejszych sprawach.

D’=>C: Aby kontrolować koszty projektu, muszę zignorować zastrzeżenia klienta, ponieważ:

  • zmiana konsultanta zwiększy koszty i pogorszy rentowność projektu,
  • prawdopodobne jest eskalowanie żądań przez klienta,
  • umowa nie przewidywała wpływu klienta na zespół konsultantów,
  • jakakolwiek zmiana może zakłócić pracę w innych projektach,
  • należy bronić konsultantów przed nieuzasadnionymi atakami klientów.

B=>A: Aby wdrożyć system z sukcesem, muszę utrzymać dobrą współpracę z klientem, ponieważ:

  • zadowolony klient będzie przekazywał dalej dobrą opinię o firmie doradczej,
  • nie uda się osiągnąć sukcesu, jeśli współpraca z klientem będzie się źle układać.

C=>A: Aby wdrożyć system z sukcesem, muszę kontrolować koszty projektu, ponieważ:

  • każdy projekt powinien przynieść firmie dochód,
  • im lepsza rentowność projektu, tym lepsza ocena jego kierownika przez zarząd firmy,
  • koszt jest głównym obok zakresu i terminu wyznacznikiem sukcesu projektu.

Na pierwszy rzut oka przedstawione założenia wydają się słuszne. Jednak po bardziej szczegółowej analizie można podważyć wybrane stwierdzenia na liniach D=>B oraz D’=>C.

Zastrzeżenia można sformułować następująco:

Krok 8: Negowanie ukrytych założeń. Aby zanegować założenie, należy wprowadzić nowy element – tzw. zastrzyk. Negowanie polega na zadaniu pytania: „czy na pewno jeśli D, to B?” (jeśli D’ to C itd.). Można stworzyć listę zastrzyków do zastosowania.

D’=>C:

  • zmiana konsultanta na bardziej kompetentnego może spowodować obniżkę kosztów, jeśli wzrośnie wydajności i jakość pracy,
  • należy sprawdzić, czy rzeczywiście nie jest możliwe przesunięcie konsultantów z innego projektu,
  • obrona własnego pracownika przeciw nieuzasadnionym zarzutom jest powinnością kierownika projektu. W przypadku zarzutów w oczywisty sposób uzasadnionych – trzeba przyznać rację klientowi.

Krok 9: Wybór preferowanego rozwiązania. Jest to jeden (lub kilka) zastrzyków, przy których rozwiązanie spełnia kryterium „wygrany – wygrany”. Obok zastrzyku głównego mogą być zdefiniowane zastrzyki uzupełniające.

Przykładowe zastrzyki dla prezentowanego przykładu:

  • Konsultant wiodący roztoczy większą opiekę nad juniorem do końca bieżącej fazy projektu. W większym stopniu niż dotychczas będzie mu przekazywał wiedzę w ramach realizowanego projektu;
  • Wszystkie ważne spotkania i uzgodnienia z klientem będą realizowane przez konsultanta wiodącego w obecności juniora;
  • Udział dni konsultanta wiodącego wzrośnie bez zmniejszania zaangażowania juniora. Z czasem proporcje zaangażowania powrócą do pierwotnych założeń, aby po pewnym czasie zwiększyć proporcjonalnie udział juniora;
  • Po zakończeniu bieżącej fazy kierownik projektu ponownie oceni kompetencje juniora, biorąc pod uwagę zweryfikowaną opinię klienta;
  • Dodatkowe koszty związane ze zwiększonym udziałem doświadczonego konsultanta będą monitorowane przez kierownika projektu. W odpowiednim momencie na podstawie oceny wyników prac i stopnia zadowolenia klienta kierownik projektu we współpracy z konsultantem wiodącym zadecyduje o stopniowym przejmowaniu większości zadań przez juniora.

Takie rozwiązanie powinno zadowolić obydwie strony. Młodszy konsultant w dalszym ciągu będzie uczestniczył w projekcie, nabywając doświadczenia i nie przysparzając znaczącego wzrostu kosztów. Z kolei klient dostrzeże aktywność dostawcy zmierzającą do poprawy jakości prac i będzie mógł oczekiwać, że podjęte działania zaspokoją jego oczekiwania.

Rozdmuchiwanie chmury

Jak jest wartość z wykorzystania opisywanego narzędzia? Część wieloletnich kierowników projektu może stwierdzić, że podejmowane przez nich decyzje, pomimo że oparte na doświadczeniu i intuicji, w większości przypadków w skuteczny sposób rozwiązują podobne problemy. I jest to prawda, w wielu wypadkach intuicja ich nie zawodzi. Wykorzystanie takich narzędzi ma jednak i inne zalety. Wśród nich można wymienić:

  • Sformalizowana procedura postępowania powoduje, że nie zostają pominięte żadne istotne fakty (opis problemu), argumenty za każdym z będących w konflikcie rozwiązań (definiowanie i negowanie założeń) ani możliwości rozwiązania (formułowanie i ocena „zastrzyków”);
  • Problem zostaje opisany w sposób kompletny, a wyniki procesu dochodzenia do rozwiązania mogą być wykorzystane w innych podobnych przypadkach;
  • Opis problemu uwzględnia argumenty każdej ze stron, traktując je równorzędnie, co zwiększa wiarygodność zarówno opisu problemu, jak i przyjętego rozwiązania;
  • Udokumentowany zostaje sposób eliminacji konfliktu. Można go wykorzystać, prezentując propozycje drugiej stronie (w tym przypadku klientowi);
  • Często konflikty mają podłoże niemerytoryczne, ich źródłem są ambicje i indywidualne cele stron, polityka firmy i poszczególnych osób, personalne animozje itp. Przedstawiony sposób rozwiązywania problemów z założenia sprowadza je do merytoryki lub wykazuje faktyczny brak konfliktu;
  • Rzeczowe uzasadnienie składanych propozycji rozwiązania konfliktu powoduje, że druga strona nie jest w stanie znaleźć przekonujących argumentów, aby się z nimi nie zgodzić;
  • Celem i ostatecznym efektem jest osiągnięcie sytuacji wygrany – wygrany. To uzasadnia zaprezentowaną na początku artykuły tezę Goldratta, że w rzeczywistości nie występują realne konflikty.

Wbrew pozorom realizacja takiego procesu rozwiązywania konfliktów poprzez rozdmuchiwanie chmury nie jest długa i pracochłonna. Warto jednak ćwiczyć, aby nabyć wprawę w jej stosowaniu. Podany przykład nawiązywał do zarządzania projektami, jednak technikę tę można stosować do rozwiązywania konfliktów zarówno w miejscu pracy, jak i w sprawach osobistych. Pozostaje mieć nadzieję, że kierownicy projektów zechcą jej używać, a uzyskane efekty pozwolą na osiąganie celów projektów przy mniejszym stresie wszystkich uczestników.