Wycena składników majątku

Rolą syntetycznego raportu finansowego jest przedstawienie w jednostkach walutowych składników określających wartość firmy oraz ich finansowe uzasadnienie. Klasycznie przyjmuje się zasadę, że źródłem wartości danego składnika majątku jest wartość nabycia lub potencjalnej sprzedaży.

Takie podejście ma zaletę: wartość tę można podać w sposób najbardziej zobiektywizowany. Z drugiej strony ignorujemy tu podstawowy proces związany z działalnością gospodarczą w każdej skali. Podmiot nabywa dany środek nie dla jego wartości (pomijamy tu tzw. lokaty kapitału) „samej w sobie”, ale dlatego, że uznaje, iż ta wartość jest niższa od potencjału danego środka do wygenerowania przychodów. Tak ujęta wartość środka jest subiektywna, gdyż – poza uwarunkowaniami rynkowymi – zależy od struktury posiadanych przez dany podmiot środków i sposobu ich użycia.

Można zatem mówić o dwóch funkcjach składnika majątku: jako przedmiotu transakcji handlowej oraz jako składnika majątku wpływającego na uzyskiwane przychody. W pierwszym przypadku mówimy o wartości transakcyjnej, w drugim – o wartości inwestycyjnej.

Przykładem różnicy między dwoma sposobami wyceny są usługi. Usługa – z punktu widzenia transakcyjnego – jest traktowana jako dobro ulotne i nie można jej odsprzedać jako samodzielnego dobra (można ją „odsprzedać” w wartości składnika trwałego, jeśli stanowiła część nakładu inwestycyjnego, lub „w produkcie”, jeśli stanowiła element technicznego kosztu wytworzenia).

Tymczasem koszt np. szkolenia poniesiony przed 2, 3 laty może jeszcze dziś „procentować”, tzn. wpływać na uzyskiwane dziś przychody. Nabiera to znaczenia obecnie, gdy istotne elementy oddziałujące na wartość firmy stają się coraz bardziej niematerialne: coraz ważniejsze są umiejętności ludzkie, sprawność organizacyjna, umiejętność dostosowania się do potrzeb rynku.

Obszary działalności

Dobrym punktem wyjścia do stworzenia systemu zarządzania finansami opartego na wartości inwestycyjnej jest podział na jednostki biznesowe (ang. business unit) lub centra zysku. Ich rolą jest identyfikacja różnych obszarów działalności.

Firma może zajmować się np. produkcją wyrobów oraz serwisem posprzedażnym, handlem oraz wytwarzaniem drobnych akcesoriów. Wartością inwestycyjną składnika majątku będzie można dobrze zarządzać, o ile raport finansowy uwzględni wszystkie zdarzenia inwestycyjne od początku istnienia danego obszaru działalności. W pierwszym kroku zastępujemy zatem analizę w reżimie rocznym jednostek biznesowych lub centrów zysku analizą w perspektywie całego cyklu życia obszaru działalności.

Zauważmy, że istnienie takiego obszaru oraz zakończenie jego działalności jest związane ze strategiczną decyzją zarządu. Decyzje kierownictwa najlepiej definiują dany obszar formalnie i określają jego granice.

Fazy cyklu życia i przepływy inwestycyjne

W cyklu życia obszaru działalności występują dwie fazy: uruchomienia oraz eksploatacji (ryc. 1). W fazie uruchomienia obszar jest finansowany środkami zewnętrznymi, np. środkami wygenerowanymi w innych obszarach działalności lub instrumentami finansowymi, jak kredyty.

W fazie eksploatacji przychody rejestrowane w danym obszarze przewyższają rozchody. W przypadku obszarów zamkniętych, w których już nie prowadzi się działalności, ostatnią fazą jest likwidacja. Przepływy pieniężne w obszarze działalności dzielimy na inwestycyjne i operacyjne. Przepływy inwestycyjne to rozchody, które nie wynikają z logiki procesu logistycznego, a są dokonywane na podstawie strategicznych lub taktycznych decyzji w celu osiągnięcia przyszłych przychodów.

Taka definicja wprost odnosi się do wartości inwestycyjnej składnika majątku. Wychodzi ona poza rozumienie tradycyjne (w ujęciu sprawozdania z przepływów pieniężnych) tytułów przepływów inwestycyjnych, którymi są składniki majątku trwałego. Za tytuł rozchodu inwestycyjnego będzie można teraz potraktować składnik zapasu, o ile ich przyrost był spowodowany np. poszerzeniem asortymentu, oraz koszty analogiczne do wartości niematerialnych i prawnych.

Przepływy te należy łączyć z procesem podejmowania decyzji, gdyż wartość nabytego składnika majątku jest ściśle związana z celem, jaki przyświecał menedżerowi lub zarządowi. Z kolei ten cel można sprowadzić na poziomie ogólnym do wskazania obszaru działalności. Poniesiony nakład zwróci się tym szybciej i zacznie generować większe przychody, jeśli był „celowy”, to jest spójny z profilem danego obszaru oraz z już poniesionymi lub planowanymi nakładami.

Przepływy operacyjne wynikają z realizacji procesu logistycznego danego obszaru działalności. Przepływy te można dalej strukturalizować, o czym poniżej.

Modelowanie przedsiębiorstwa

Z powyższego wyłania się model przedsiębiorstwa, w opisie którego odwołamy się do pojęć sprawozdania z przepływów środków pieniężnych. Jego kapitał jest zaangażowany w jeden lub kilka obszarów działalności.

Na rzeczową działalność inwestycyjną składa się suma przepływów inwestycyjnych w obszarach działalności – przy czym należy pamiętać o rozszerzonej definicji rozchodu inwestycyjnego w obszarze działalności. Na działalność operacyjną składa się suma przepływów operacyjnych w poszczególnych obszarach. Działalność finansowa jest odnoszona do obszarów działalności. Z kolei finansowa działalność inwestycyjna staje się po prostu jednym z obszarów.

Obszary działalności mogą przekraczać granice państw – wyobraźmy sobie międzynarodową korporację, która posiada wiele filii w różnych krajach. Mogą one zajmować się np. zarówno produkcją sprzętu telekomunikacyjnego, naprawami oraz produkcją akcesoriów.

W zależności od poziomu złożoności naprawy, mogą być dokonywane tylko w niektórych krajach. W innych może być wykonywana produkcja sprzętu i akcesoriów. Dana filia może się zajmować wszystkimi trzema rodzajami działalności, dwoma lub tylko jednym.

Obszary działalności mogą również być niezależne od wewnętrznej struktury firmy. Poszczególne działy lub komórki mogą pracować na rzecz jednego, kilku lub wszystkich obszarów.

Zarządzanie obszarami działalności może być zatem wsparte nowoczesnymi metodami rozliczania kosztów (ABC – Activity Based Costing), budżetowania (ABB – Acticity Based Budgeting) i zarządzania procesami biznesowymi (ABM – Activity Based Management).

Okiem dyrektora finansowego
Przykładem zastosowania koncepcji opisanych w artykule jest zarządzanie finansami w BCC (aktualnie All for One Poland), które prowadzimy przy wsparciu systemu SAP.
W naszym przypadku podstawową inwestycją jest zatrudnienie nowego pracownika – konsultanta. Tworzymy dla niego nowy MPK (miejsce powstawania kosztów), na którym ewidencjonujemy wszystkie związane z nim koszty (wynagrodzenie, szkolenia, telefony, sprzęt komputerowy). Ewidencja odbywa się zwykle przez okres 5–9 miesięcy, w zależności od kompetencji przyjmowanego konsultanta. Takie podejście pozwala określić fazę, w jakiej znajduje się dana inwestycja. Po fazie uruchomienia inwestycji zakładany jest nowy MPK dla tej samej osoby, która staje się jednocześnie centrum zysków, gdyż dochodzi ewidencja przychodów – przechodzimy do fazy eksploatacji. Zestawienie wszystkich nowych MPK pozwala szybko i precyzyjnie określić wielkość i strukturę wydatków związanych z inwestycjami.
Z uwagi na charakter nakładów oraz uwzględniając przesunięcia wynikające z terminów płatności przychodów, określamy również wielkość generowanych strumieni pieniężnych, przechodząc z ujęcia kosztowo-przychodowego na wpływy i wypływy. System raportowania w oparciu o strukturę organizacyjną BCC (przypisanie MPK do odpowiednich struktur organizacyjnych) pozwala analizować te dane w przekroju pojedynczego MPK, zespołu, obszaru czy całej organizacji. Takie raportowanie oczywiście podlega zestawieniu z wartościami planowanymi i daje cenne informacje dla osób odpowiedzialnych za poszczególne obszary. W BCC obecnie funkcjonuje ok. 200 centrów zysku i 290 MPK. SAP jest narzędziem, które pozwala nam zapanować nad tymi danymi,  ewidencjonować je i analizować.
Piotr Rogala, Dyrektor Finansowy, Członek Zarządu, All for One Poland

W systemie SAP jest wiele obiektów utrzymywanych na zasadzie cyklu życia; w odróżnieniu od obiektów stałych, których wartości analizowane są w ustalonym cyklu, najczęściej rocznym. Do tych pierwszych zalicza się zlecenia wewnętrzne używane do rejestracji kosztów pośrednich, zlecenia produkcyjne oraz projekty.

Są to obiekty, za pomocą których można zaimplementować wybrane funkcje w firmie. Ich charakterystyczną cechą jest możliwość zarządzania statusem oznaczającym poziom zaawansowania obiektu w jego cyklu życia. Do realizacji opisywanej ogólnej funkcji zarządzania finansami najlepszym kandydatem są jednak fundusze z modułu rachunkowości budżetowej.

Wróćmy do modelu. Uzupełniają go rozchody ogólne, nieodnoszone na obszary działalności, związane np. z kosztami utworzenia i utrzymania poszczególnych działów firmy, oraz środki wydzielone z działalności eksploatacyjnej, np. w formie funduszy specjalnych (ryc. 2).

Nasz model można poddawać dalszej rozbudowie, np. wydzielać podobszary działalności – wiązałoby to się z tworzeniem „podinwestycji” w ramach przepływów operacyjnych danego obszaru. W ten sposób mogłyby zostać zidentyfikowane poziomy podejmowania decyzji.

Decyzje o utworzeniu i kierunku rozwoju danego obszaru podejmowane są na najwyższym szczeblu. Decyzje taktyczne z kolei powodowałyby tworzenie autonomicznych podprojektów inwestycyjnych ze środków operacyjnych wypracowanych w danym obszarze. Wprowadzenie hierarchii obszarów działalności może wpłynąć na strukturę organizacyjną firmy, w której pojawiłyby się stanowiska menedżerów obszarów na poszczególnych szczeblach hierarchii.

Planowanie danych

Prezentacja danych finansowych wg obszarów działalności ma duże znaczenie w planowaniu i monitorowaniu przepływów pieniężnych. Głównym założeniem modelu jest integracja planowania i operacji rzeczywistych. To właśnie powtarzająca się weryfikacja planów bieżących i przeszłych względem operacji rzeczywistych dokonywana w strukturze obszarów działalności ma odpowiedzieć na pytanie, jaki jest potencjał organizacji; a w konsekwencji – umożliwia tworzenie planów przepływów pieniężnych.

Celem weryfikacji planu jest zbadanie trafności decyzji inwestycyjnych. Warto zwrócić uwagę, że nabyte składniki, które nie przyniosły oczekiwanego efektu, mogą czasami być wykorzystane w celu innym niż zakładano. Mogą zatem także stanowić o wartości firmy. Dobrze więc przy okazji wykonywania procedury planowania również takie nakłady inwentaryzować.

Okazuje się, że dalej proces planowania będzie podobny do tworzenia biznesplanów obszarów działalności. Planowanie powinno objąć następujące czynności, w dużej mierze sprzężone ze sobą:

  • określenie, które obszary znajdują się wciąż w fazie uruchomienia, a które – w fazie eksploatacji,
  • decyzja kierownictwa co do rozwoju poszczególnych obszarów,
  • określenie planów przychodów i potrzeb inwestycyjnych w poszczególnych obszarach,
  • podział przychodów netto obszarów w fazie eksploatacyjnej na część zatrzymaną w obszarze, przeznaczoną na pokrycie nowych inwestycji, i część zasilającą pulę do wykorzystania przez inne obszary, głównie te, które znajdują się w fazie uruchomienia,
  • zbadanie możliwości pokrycia zabudżetowanych inwestycji ze wspólnej puli środków,
  • określenie zapotrzebowania na finansowanie zewnętrzne.

Trzeba podkreślić, że zgodność z założeniami modelu uzyskamy przy planowaniu o charakterze kroczącym, wykonywanym co pół roku lub co kwartał.

Etapy realizacji przepływu pieniężnego

Drugą zaletą zarządzania finansami w obszarach działalności jest integracja z systemem monitorowania płynności. Przedstawiony poniżej sposób ujmowania przepływów pieniężnych jest zainspirowany możliwościami modułu zarządzania środkami pieniężnymi (TR-CM) SAP ERP.

Na liście omawiającej czynności planowania pojawiają się dwa pojęcia związane z etapem realizacji przepływu pieniężnego: planowanie i budżetowanie. Pierwsze jest związane ze stroną przychodową, drugie – rozchodową. Oba stanowią typ wartości pierwszego etapu realizacji przepływu pieniężnego. Ostatnim z szeregu typów wartości (ryc. 3) jest typ wartości rzeczywistej zrealizowanego przepływu (omówiony poniżej).

Kolejny etap realizacji przepływu pieniężnego jest związany z operacjami logistycznymi. Pojawiają się tu dwa typy wartości: projektowana i prognostyczna. Wartość prognostyczna jest wartością rozchodu lub przychodu określaną na podstawie potwierdzonych zobowiązań logistycznych – zamówień zakupów i zleceń sprzedaży, lub ich odpowiedników: umów ramowych, kontraktów itp.

Zobowiązanie zaopatrzeniowe prognozuje rozchody, zobowiązanie sprzedażowe – przychody. Wartość projektowana określa wartość przychodu na podstawie złożonych zobowiązań zaopatrzeniowych i opracowanych planów produkcji lub ich odpowiedników.

Zwróćmy też uwagę, że na etapie logistycznym są dwa typy wartości przychodu: projektowana i prognostyczna. W zależności od rodzaju działalności mogą one występować w różnej kolejności. W przypadku procesu logistycznego sterowanego przez klienta na wcześniejszym etapie występuje wartość prognostyczna.

Gdy proces logistyczny jest mniej zależny od procesu sprzedaży – najpierw jest wartość projektowana. W tym ostatnim przypadku można dodać jeszcze dla obu kierunków przepływów po jednym wcześniejszym etapie związanym z tworzeniem MRP z planu operacyjnego sprzedaży (SOP).

Następny typ wartości jest związany z rozrachunkiem księgowym. Zaksięgowana faktura z warunkami płatności określa wartość memoriałową przyszłego przepływu pieniężnego. Z kolei na etapie realizacji płatności mamy typ wartości instrumentu pieniężnego.

Data waluty a etap przepływu

Z wartością przepływu na każdym etapie realizacji jest związana data waluty, pod którą ma być on zrealizowany. Im późniejszy typ wartości, to jest im bardziej zaawansowany jest przepływ, tym daty waluty mogą być określane coraz dokładniej.

Plany i budżety można określać nawet kwartalnie. Planowaną realizację instrumentu pieniężnego – z dokładnością do dnia, a nawet godziny.

Typ referencji a etap przepływu

Zestawiając wszystkie przepływy pieniężne niezależnie od typu wartości pod przypisanymi im datami waluty na jednym raporcie (ryc. 3), otrzymamy syntezę stanu płynności firmy. Na użytek jakościowej i ilościowej analizy płynności warto się zastanowić, wg jakiego kryterium kategoryzować przepływy na poszczególnych etapach realizacji.

Jest jasne, że – pomimo że przypisanie przepływu do obszaru działalności występuje na każdym etapie realizacji przepływu – analiza wg obszarów działalności nie pełni na każdym etapie roli wiodącej. Ten typ referencji jest odpowiedni dla etapów początkowych (włączając projekcję) i ostatniego etapu.

Dla etapów pośrednich – użytecznych dla monitorowania płynności średnio- i krótkoterminowej – bardziej odpowiednie jest dokonywanie analiz wg kontrahentów i rachunków bankowych. Na etapie procesu logistycznego oraz rozrachunku, gdy znany jest partner handlowy, to on decyduje o trafności wyznaczonej daty waluty przepływu pieniężnego. Dostawców można np. grupować wg priorytetów płatności, a odbiorców – wg regularności płatności i znaczenia. Z kolei na etapie płatności największy wpływ ma wybrany instrument płatności, to jest rachunek bankowy.

Zaprezentowany model pokazuje, że wykorzystanie systemu ERP do rejestracji i analizy operacji gospodarczych pozwala wprowadzać nowe metody analizy i prezentacji danych finansowych.

Zamiast klasycznych struktur raportowych czerpiących dane w sposób pośredni (np. cash-flow w wariancie pośrednim i analiza wskaźnikowa z pozycji bilansu/RZiS) można stosować metody bezpośrednie – dane wykazywane w raporcie mogą wynikać z odpowiednio skategoryzowanych pojedynczych operacji gospodarczych lub planistycznych.

Model można kojarzyć z metodą wyceny DCF (ang. discounted cash flow). Jednak główną zaletą wprowadzenia obszarów działalności nie jest możliwość przejrzystego określania np. wartości NPV obszaru. Zarządzanie finansami według obszarów działalności pozwala przede wszystkim szczegółowo badać zależności przepływów pieniężnych wewnątrz przedsiębiorstwa oraz definiować i analizować wpływ strategicznych i operacyjnych decyzji na strukturę przepływów.

Zapewne opisany model nie odzwierciedla idealnie specyfiki każdego przedsiębiorstwa, jednak zaprezentowana struktura może posłużyć do zbudowania rzeczywistego i efektywnego systemu zarządzania finansami, opartego – co warto raz jeszcze podkreślić – na wykorzystywanym systemie informatycznym.