Mentoring w organizacji IT

W organizacji takiej jak nasza, która ciągle się rozwija, rekrutacja i późniejsze wdrożenie nowego pracownika do obowiązków i uzyskania pełnej produktywności to bardzo ważny proces. Każdego miesiąca witamy kilkunastu nowych pracowników w naszych zespołach. Część z niech to świeżo zrekrutowane osoby, a część to pracownicy przechodzący między działami czy zespołami. Łącznie zatrudniamy ponad 400 specjalistów IT o różnych profilach: konsultantów SAP wdrożeniowych i serwisowych, administratorów rozwiązań IT, sieciowców, speców od cyberbezpieczeństwa, a także programistów, architektów oprogramowania, testerów. W niniejszym artykule chcemy się podzielić naszymi doświadczeniami we wdrażaniu nowych pracowników. A szczególnie programem mentoringu, w którym uczestniczą juniorzy oraz wyznaczeni mentorzy – pracownicy z dużym doświadczeniem zawodowym i o określonych predyspozycjach.

Dostępne raporty dotyczące rynku pracy wskazują, że tylko w Polsce brakuje od 50 tys. do nawet 100 tys. specjalistów IT. A zatem rywalizacja o talenty nadal będzie mocno rzutować na rekrutację w branży, z czego mogą się cieszyć pracownicy, kuszeni coraz korzystniejszymi ofertami. Wiadomo jednak, prędzej czy później firmy osiągną granice rentowności zatrudniania coraz droższych specjalistów. Dlatego nawet organizacje, które wystrzegały się rekrutowania pracowników bez doświadczenia, coraz chętniej łowią wśród świeżych absolwentów lub nawet studentów ostatnich lat kierunków informatycznych i pokrewnych. Ta zmiana strategii zatrudnienia wymaga także zmiany w podejściu do wdrażania nowych pracowników i wykazania się większą cierpliwością w procesie doprowadzenia do ich oczekiwanej efektywności i produktywności.

Badania pokazują, że większość nowo zatrudnionych nie jest w stanie zrealizować pierwszego celu biznesowego w wyznaczonym terminie (M. Laurano, A new look at new hires). Pytanie, dlaczego tak się dzieje. Czy problemem jest to, że zrekrutowaliśmy kiepskich kandydatów? A może to oczekiwania pracodawcy są nierealistyczne, a jego zaangażowanie w osiągnięcie wymaganego poziomu kompetencji i produktywności pracownika – niewystarczające?

Uczeń – mistrz

Należy założyć, że nowo zatrudniony pracownik, ale też osoba, która zmienia zespół/stanowisko w ramach firmy, nie dysponuje pełną wiedzą merytoryczną oraz znajomością procesów i standardów, według których działa organizacja. Zadaniem mentora jest wsparcie merytoryczne, udzielanie rad, dzielenie się wiedzą z nowo zatrudnionymi pracownikami.

Rola mentora nie polega jedynie na odpowiadaniu na pytania i wątpliwości podopiecznego. Równie istotne są też aktywne wdrażanie i regularny kontakt z nowym członkiem zespołu. Dlatego ważne jest, by to mentor inicjował kontakt z podopiecznym, nie czekając aż ten sam wyjdzie z inicjatywą.

Wybierając mentora dla nowego pracownika, należy uwzględnić następujące elementy:

• doświadczenie zawodowe i posiadane kompetencje merytoryczne,
• podobieństwo stanowiska mentora do stanowiska podopiecznego,
• indywidualne predyspozycje do pełnienia takiej roli (umiejętności miękkie, osobowość).

Wartość dla mentora

Korzyści dla podopiecznego z relacji z mentorem są dość oczywiste. Czy dla mentora taka relacja musi oznaczać tylko dodatkowe obowiązki? Niekonieczne. Dla doświadczonego, spełnionego zawodowo pracownika wprowadzenie „młodego padawana” może być nie tylko źródłem satysfakcji, ale także konkretnym elementem osobistego rozwoju zawodowego.

• Wysiłek włożony w przełożenie informacji na zrozumiały język pomaga mentorowi jeszcze lepiej zgłębić temat. Jest to więc sposób na rozwój i utrwalanie własnych kompetencji merytorycznych;
• Rozwój umiejętności miękkich – takie kompetencje jak przekazywanie wiedzy i tłumaczenie złożonych zagadnień są bardzo przydatne w codziennej pracy konsultantów z klientami. Każdy członek organizacji – konsultant wdrożeniowy, który ma uzgodnić koncepcję z klientem, konsultant serwisowy lub administrator, który ma podpowiedzieć sposób postępowania użytkownikowi, czy deweloper, który musi uzgodnić jednoznaczne wymagania wobec programu z klientem – musi umieć jasno i zrozumiale przekazywać myśli na poziomie dopasowanym do odbiorcy;
• Wyróżnienie prestiżową rolą – jest to uznanie dla doświadczenia i zaufanie ze strony lidera. Rola mentora pomaga budować pozycję w zespole jako osoba, która jest zarówno kompetentna, jak i gotowa wspierać innych;
• Możliwość uzyskania wsparcia w zadaniach projektowych – mentor może tak zorganizować pracę z juniorem, żeby część zadań (powiedzmy szczerze: te prostsze, bardziej rutynowe) delegować do podopiecznego.
• Możliwość uzyskania premii dla mentorów w ramach funkcjonującego w firmie systemu premiowego.

Bywa jednak, że część osób, które chcemy zaangażować do roli lidera, ma pewne wątpliwości:

• Czy to właściwie ma sens, żebym pomagał innym jak najszybciej rozwijać kompetencje?
• Czy przypadkiem moja pozycja eksperta w zespole nie będzie zagrożona przez to, że „wychowam" innych, równie kompetentnych konsultantów?
• Czy wewnętrzna konkurencja w zespole może mi zaszkodzić?

Tych wątpliwości nie należy ignorować, zwłaszcza jeśli są głośno artykułowane. Zamiast tego można je przeformułować:

• Czy chcę być częścią silnego zespołu (i pośrednio silniejszej firmy), czy słabego zespołu (i pośrednio: słabszej firmy)?
• Czy w moim interesie jest bycie „samotnym herosem” – jedyną osobą w projekcie, która poradzi sobie w naprawdę trudnej sytuacji?
• Która będzie odpowiedzialna za opracowanie każdej ambitnej oferty?
• Która będzie adresatem wszystkich pytań, a sama nie ma kogo poprosić o pomoc merytoryczną, w trudnych przypadkach?
• Która nie będzie mogła spokojnie wyłączyć telefonu podczas urlopu, bo nie ma dla niej sensownego zastępstwa?

Czy może jednak: Wolę być częścią silnej ekipy, która może podejmować coraz większe i coraz ciekawsze wyzwania.

Zespół, w którym jest tylko jeden-dwóch dobrych konsultantów, nie będzie w stanie realizować dużych projektów, ambitnych zadań z wykorzystaniem nowych rozwiązań i technologii, nowych funkcji systemu, uczestniczyć w międzynarodowych projektach itd.  Lider słabszego zespołu będzie częściej zmuszony do odpowiadania: „niestety, nie mamy potencjału, żeby zrealizować projekt”. Mocny zespół jest w stanie realizować coraz bardziej ambitne i coraz ciekawsze projekty, realizuje ich więcej (równolegle), zbiera coraz lepsze referencje. Gra w „wyższej lidze”.

Michał Szymaczek, Manager ds. Rozwoju Biznesu – HCM, All for One Poland

Efektywny mentoring

Jeśli już udało się nam przekonać i podopiecznego i mentora, że mentoring jest potrzebny i korzystny dla obu stron, należy się zastanowić, jak to skutecznie robić. Proces mentoringu powinien przebiegać dwutorowo:

• wdrożenie techniczne, merytoryczne do pracy na danym stanowisku,
• wprowadzenie do zespołu i organizacji.

Wdrożenie merytoryczne – zwłaszcza takiej osoby, która nie ma wcześniejszego doświadczenia, nie należy do łatwych zadań, ale mamy do dyspozycji szereg narzędzi wspierających. Narzędzia te mogą być różne, w zależności od organizacji. U nas zwykle pierwsze tygodnie lub miesiące pracy polegają na:

• Udziale w szkoleniach: wewnętrznych (prowadzonych przez dział HR, biuro projektów, doświadczonych konsultantów i programistów) lub zewnętrznych (np. na platformie SAP Learning Hub);
• Indywidualnych warsztatach w zespole, prowadzonych przez lidera lub mentora;
• Ćwiczeniach w systemach demo, które są dostępne w firmie;
• Przeglądaniu różnych materiałów: dokumentacji projektów, instrukcji, książek;
• Przygotowywaniu się do zdania certyfikatu z dostępnych materiałów.

Proces wdrożenia z dużą dawką teorii może się nowej osobie wydawać trudny i nużący. Dlatego ważne jest, żeby poza wdrożeniem merytorycznym w tym samym czasie stworzyć możliwości sprawdzenia się na stanowisku oraz obserwacji pracy doświadczonego konsultanta. Mogą to być rozmaite zadania – tych wszak nigdy nie brakuje w projekcie czy to wdrożeniowym, czy też polegającym na napisaniu nowego rozwiązania. Mogą to być zadania związane z przygotowaniem i przeprowadzeniem scenariuszy testowych, opracowaniem dokumentów projektowych, przetwarzaniem zbiorów danych.

Oczywiście wymaga to nieco nakładu pracy mentora na przygotowanie i delegowanie zadań, ale może się to przełożyć na realne odciążenie mentora z rutynowych zadań w projektach, które są dla niego proste, ale czasochłonne.

Również udział konsultanta juniora w spotkaniach z klientem (spotkaniach projektowych, budowaniu koncepcji, presales czy spotkaniach z biznesowymi sponsorami projektu) jest dobrą okazją, żeby zaprezentować warsztat pracy. Konsultant junior może otrzymać zadania związane z udziałem w spotkaniu, np. przygotowywać notatkę, rejestrować pytania klienta, notować wyniki z testów, albo chociaż pasywnie obserwować spotkanie, żeby oswoić się z tematem.

Szczególnie w obecnych czasach, kiedy zdecydowana większość spotkań odbywa się zdalnie, nie ponosimy kosztów podróży związanych z dołączaniem kolejnego uczestnika spotkania.
Z punktu widzenia klienta zwykle nie jest to problem (a wręcz przeciwnie, klient może być zadowolony, że angażujemy bezkosztowo jeszcze jedną osobę, która w przyszłości będzie mogła wspierać jego projekt).

Podsumujmy – dysponujemy szeregiem dostępnych technik i materiałów edukacyjnych (wewnętrznych i zewnętrznych). Poziom trudności zagadnień merytorycznych powinien stopniowo się zwiększać, w miarę poznawania tematu przez nowego pracownika. Poznawanie zagadnień teoretycznych powinno przeplatać się z praktyką: realizowaniem zadań, uczestniczeniem w spotkaniach projektowych. To znacznie bardziej efektywny sposób wdrożenia do pracy niż tylko sucha teoria.

Wprowadzenie do zespołu i organizacji to druga część procesu, która odbywa się równolegle z edukacją merytoryczną.

Wiele spraw firmowych, które dla mentora (po kilku-, kilkunastu latach w organizacji) są już oczywiste, może być zupełnie nowe dla nowego pracownika. Warto postawić się w sytuacji osoby, dla której nasza firma to czasem pierwsze miejsce pracy zaraz po studiach, i zastanowić się: jakie sprawy opisujące funkcjonowanie organizacji (firmy, działu) oraz zespołu trzeba wyjaśnić.

Pamiętajmy, że część spraw nie wynika wprost z regulaminów, tylko z funkcjonujących nieformalnych praktyk. Np. dress code w biurze i na konsultacjach u klienta. Albo reguła, że w firmie jesteśmy wszyscy na ty, ale w relacjach z klientami zawsze zaczynamy od formy  pan/pani, chyba że klient sam zaproponuje inaczej.

Zachęcaj podopiecznego do zadawania dalszych pytań, w miarę pojawiania się jakichś wątpliwości. W zasadzie można powiedzieć, że wdrożenie nowego pracownika do skutecznego działania w zespole to projekt –  trwający kilka miesięcy. Projekt, którego zakres i przebieg dostosowujemy do:

• poziomu kompetencji, z jakim pracownik dołączył do zespołu (czasem jest to ktoś zupełnie bez praktyki, czasem już po stażu w firmie, a czasem np. ze sporym doświadczeniem IT, ale w innych systemach i technologiach);
• oczekiwanej roli nowego pracownika w zespole za kilka miesięcy.

Trudno dobrze poprowadzić taki wielomiesięczny projekt, jeśli nie ustalimy jasno celów, ważniejszych kamieni milowych, poszczególnych zadań. Właściwym miejscem do zebrania tych wszystkich informacji jest Indywidualny plan rozwoju.

Indywidualny plan rozwoju

Zaprezentowany poniżej plan rozwoju stanowi przykład. Warto wybrać taką formę planu, która będzie dopasowana do specyfiki zespołu:

• Lider inicjuje stworzenie indywidualnego planu rozwoju we współpracy z mentorem (ew. lider może wyznaczyć główne ramy planu, który mentor wypełnia szczegółami) – w każdym razie plan powinien być znany zarówno pracownikowi, jak i mentorowi;
• Format – dowolny, ale plan powinien być spisany w formie dokumentu/pliku;
• Zadania opisane w sposób zrozumiały dla pracownika, możliwe do wykonania, ze wskazaniem oczekiwanych terminów zakończenia;
• Plan tworzymy w horyzoncie kilku miesięcy od rozpoczęcia pracy;
• Kamienie milowe – podsumowują ważniejsze etapy rozwoju pracownika;
• Postępy realizacji planu – powinny być okresowo omawiane przez mentora i podopiecznego. Plan nie jest sztywnym dokumentem, może być aktualizowany w sytuacji, kiedy zmieniają się np. priorytety zespołu czy sytuacja w projektach u klientów.

Garść dobrych praktyk

Na podstawie doświadczeń mentorów i ich podopiecznych w naszej firmie zebraliśmy kilka wskazówek praktycznych. Nie są to sztywne reguły i nie wszystkie trzeba wdrażać na raz, ale na pewno sprzyjają one lepszej komunikacji i nauce:

• Zależnie od preferencji mentora możecie umówić się na kontakty ad hoc lub w wyznaczonych godzinach – ale warto żeby takie okienko komunikacji było dostępne codziennie, bo czasem nawet dwa zdania podpowiedzi mogą odblokować działanie konsultanta juniora na kolejny dzień, jeśli utknął na jakimś drobnym problemie;
• Jeśli udostępnisz kalendarz w Outlooku podopiecznemu, będzie mu łatwiej proponować spotkania w dogodnych terminach, albo sam zaproponuje dołączenie do jakiegoś spotkania z klientem;
• Postępy w realizacji planu sprawdzajcie regularnie, co tydzień lub dwa;
• Udział w spotkaniach i obserwowanie mentora przy pracy to na pewno dobra szkoła konsultingu na początkowym etapie pracy;
• Koniecznie przydzielaj podopiecznemu praktyczne zadania. Rozważ, co w Twoich bieżących projektach możesz delegować. Zwykle dzielimy pracę w dużym projekcie na dwa poziomy: konsultant wiodący i konsultant zadaniowy. Może część zadań da się przekazać na trzeci poziom – konsultant junior. Podopieczny zdobędzie praktyczne doświadczenie i odciąży mentora;
• Jeśli konsultant sam nie inicjuje kontaktu, sprawdź, co u niego słychać. Niektórzy podopieczni mogą czuć się niepewnie w pierwszych tygodniach pracy, nie chcą przeszkadzać albo nie mają pewności, czy z takim drobiazgiem wypada dzwonić.

Rozwój, autonomia, sens

Pewne „twarde” elementy motywacyjne są niezbędne dla wszystkich pracowników w każdej organizacji: jest to adekwatne wynagrodzenie i odpowiednie narzędzia/warunki do wykonywania pracy. Zwykle szybko dowiadujemy się, jeśli któryś z tych czynników zawodzi, np. konsultant szybko da nam znać że stracił dostęp do VPN-u czy zepsuł mu się komputer i nie może wykonać zadania.

Natomiast w pracy opartej na wiedzy zdobywanie nowych informacji, kreatywne podejście do rozwiązywania problemów (tzn. w większości zadań wykonywanych w branży IT) do utrzymania długotrwałej motywacji pracowników potrzebne są jeszcze dodatkowe elementy: poczucie rozwoju kompetencji, autonomia działania oraz poczucie celu, sensu działania.