Obiad a kierowanie projektem

Czy zastanawialiście się kiedyś, co wspólnego ma gotowanie obiadu z kierowaniem projektami? Otóż bardzo dużo. Zanim obiad pojawi się na stole, należy najpierw zdecydować, co chcemy podać (ustalenie zakresu, niejednokrotnie wymagające rozmów i pertraktacji z wieloma interesariuszami reprezentującymi sprzeczne interesy – dziecko chce chleb z nutellą, mąż schabowego z ziemniakami, a żona marzy skrycie o zapiekance w sosie beszamelowym).

Po ustaleniu, co jemy, konieczne jest określenie składników. Sprawdzenie, które z nich mamy w domu, a które trzeba zakupić i kto te zakupy zrobi (tworzenie WBS – Work Breakdown Structure – i zarządzanie dostawami). Następnie ustalamy, jakie czynności i w jakiej kolejności należy wykonać, ile każda z nich będzie trwała oraz angażujemy męża i dzieci do pomocy (tworzenie harmonogramu, budowanie zespołu). W trakcie, kiedy gotujemy makaron, trzeba koniecznie sprawdzić, czy schabowy na patelni nie zaczął się jeszcze przypalać (monitorowanie postępów) oraz spróbować, czy aby sałatka nie jest przesolona (kontrola jakości). Oczywiście po zjedzonym obiedzie (lub w jego trakcie) dostajemy szereg uwag, typu: „Kochanie następnym razem mogłabyś dodać więcej bułki tartej do panierki”, które skrzętnie zapamiętujemy (lessons learned), a na końcu zmywamy naczynia i chowamy do szafy (zamykanie projektu). I cóż? Czy ktoś jeszcze ma wątpliwości, że jest to projekt, w którym mamy do czynienia z większością procesów wymienionych w PMBoKu (Project Management Body of Knowledge – zbiór najlepszych praktyk zarządzania projektami opracowywany przez Project Management Institute)?

Ta świadomość niekonieczne pomoże nam w przygotowaniu do certyfikatu PMP (Project Management Professional) lub innego z zakresu zarządzania projektami, ale z pewnością buduje przekonanie, że pewne umiejętności, niezbędne do kierowania projektami, nabywamy nieświadomie podczas wykonywania zwykłych, codziennych czynności. Jakość zarządzania projektami zależy w głównej mierze od kompetencji i doświadczenia kierownika projektu. Oceniając z tego punktu widzenia, kobiety mają olbrzymie doświadczenie, wsparte wiedzą teoretyczną. Stanowi to naprawdę silny potencjał, który warto wykorzystać.

Kierowanie projektem jest jak jazda samochodem
Niektórzy podczas jazdy wolą włączyć radio, żeby nie słyszeć pewnych symptomów, a inni słuchają i słyszą, a czasem nawet rozumieją. Podczas prowadzenia prac projektowych nie ma najmniejszego znaczenia płeć „prowadzącego” zespół, liczą się umiejętności słuchania i wyrażania treści ze zwrotną weryfikacją jej zrozumienia u współrozmówcy.
Łatwiej prowadzi się projekty, jeśli zakres i tematyka projektu leżą w obszarze kompetencji merytorycznych kierownika. Uważam jednak, że nie to jest najważniejszym wyznacznikiem sprawnego i efektywnego kierowania przedsięwzięciami np. informatycznymi. Kierownik jest liderem i on również nadaje styl organizacji pracy oraz komunikacji w środowisku zaangażowanych osób.
Doświadczenie i wiedza kierownika projektu są ważne i pomocne w realizowaniu powierzonych mu zadań, ale dużo mocniejszym atutem są posiadane przez niego miękkie kompetencje związane z umiejętnością nawiązywania partnerskich relacji i komunikacji opartej na wzajemnym szacunku. Cechy te nie wynikają z płci, ale z charakteru człowieka. No tak, bo w końcu i na szczęście kierownik projektu jest przede wszystkim człowiekiem…
Aleksandra Skotarczak, Lider Zespołu Rozwoju Kadr, Kierownik Projektu, All for One Poland

Naturalny potencjał kobiet jako kierowników projektów

Kierownik projektu sam decyduje o tym, jakich narzędzi używa do zarządzania projektem lub do komunikacji z zespołem. To, jakie narzędzia wybiera, wynika z np. wielkości projektu czy sposobu pracy (zespół pracujący na miejscu lub rozproszony). Kobiety wykorzystują w tym celu nie tylko twardą wiedzę i doświadczenie, ale również emocje i intuicję (np. biorą również od uwagę charaktery członków zespołu projektowego). Pomaga to w rozwiązywaniu konfliktów i budowaniu atmosfery współpracy, a to przekłada się pozytywnie na działania zespołu – wszak trudno pracuje się z osobą, która w każdej sytuacji zachowuje kamienną twarz i podejmuje decyzję tylko na podstawie analizy faktów.

Innym elementem, pomocnym w rozwiązywaniu konfliktów, jest poczucie odpowiedzialności za wspólnotę. Wszyscy znamy stereotyp, w którym kobieta prehistoryczna czeka w jaskini, opiekując się dziećmi i ogniem, a jej prehistoryczny mężczyzna walczy na śmierć i życie z mamutem, aby zapewnić pożywienie swojej rodzinie. Cierpliwość, odpowiedzialność, umiejętność zbudowania poczucia bezpieczeństwa to cechy, które bardzo przydają się kobiecie kierownikowi projektu do stworzenia zgranego zespołu i przezwyciężania codziennych trudności projektowych.

Istotnym elementem, który kobiety wnoszą do świata zarządzania projektami jest potrzeba dzielenia się doświadczeniami. Mając naturalną skłonność do rozmawiania o tym, co je spotyka, opowiadają o napotkanych problemach, sposobach rozwiązania różnych sytuacji projektowych, również tych trudnych. Buduje to atmosferę wsparcia i zaufania w zespole osób, które na co dzień pochłonięte są bieżącymi tematami projektowymi i często mają wrażenie, że nikt inny nie ma podobnych problemów. Kobiety mówiąc o nich otwarcie, pokazują, że wszyscy borykamy się z podobnymi sytuacjami.

Czy płeć w dziale IT ma znaczenie?

Jak ma się ten potencjał do praktyki w branży IT? W ciągu kilkunastu lat kierowania projektami jedynie w 20% projektów moim partnerem po stronie klienta była kobieta. Do dzisiaj pamiętam mój pierwszy projekt wdrożeniowy, który był również pierwszym projektem, w którym miałam przyjemność współpracować z kobietą KP po stronie Klienta. Osoba ta pełniła funkcję nie tylko Kierownika Projektu, ale również szefa działu IT. Być może dlatego w samym dziale IT ilość kobiet i mężczyzn była proporcjonalna, a kobiety odpowiedzialne były m.in. za utrzymanie systemów informatycznych. Kilkanaście lat temu nie była to często spotykana sytuacja. Myślę, że dzięki temu doświadczeniu do dzisiaj towarzyszy mi przekonanie, że o tym, czy ktoś może z powodzeniem kierować projektami, decydują nie płeć, ale kompetencje. Sądzę, że wniosek ten jest prawdziwy nie tylko w branży IT.

To nie płeć, a kompetencje powinny grać pierwsze skrzypce przy wyborze kierownika projektu
 Kierownik projektu jest jak dyrygent orkiestry, od którego zależy, czy muzyka będzie przyjemna dla ucha, czy nie da jej się słuchać. Musi wiedzieć, jakie umiejętności mają członkowie jego orkiestry, posiadać słuch absolutny, by dosłyszeć każdy najmniejszy fałsz oraz dobre wyczucie, aby do każdego z członków zespołu trafić odpowiednimi argumentami. I my kobiety takie cechy posiadamy.
Gdy podejmuję się kierowania projektem, staram się dobrze poznać zakres projektu oraz członków zespołu. Ważne jest, aby tematyka projektu pokrywała się z moimi kompetencjami. Zdarza się jednak współpracować z niedowiarkami i kobieta KP musi najpierw udowodnić, ile jest warta. A czy mężczyzna też by musiał? Kobiecie KP w typowo męskim zespole pracuje się nie najłatwiej, ale na szczęście nie każdy mężczyzna, zamiast cenić kompetencje i zaangażowanie, ocenia płeć i wygląd. I z takimi właśnie mądrymi mężczyznami pracuje się bardzo przyjemnie.
Karolina Dombrowska, Specjalista informatyk, Volkswagen Poznań

A co ze stereotypami?

Często zdarzało mi się słyszeć, że kobiety prowadzą głównie projekty związane z księgowością oraz kadrami. Przyjrzałam się strukturze zespołów w realizowanych przeze mnie projektach i stwierdziłam, że w 60% przypadków szefami zespołów finansowych byli mężczyźni. Natomiast w 25% przypadków kobiety szefowały zespołom sprzedażowym i logistycznym. Co do obszarów kadrowo-płacowych, to tylko w 1 przypadku szefem zespołu był mężczyzna.

Dokładność i uporządkowanie
Spotkałam się z utartą opinią, że kobietom powierza się projekty, w których wymagana jest dokładność i uporządkowanie, a rzadziej te, w których potrzebna jest innowacyjność. Sądzę jednak, że przede wszystkim liczą się indywidualne cechy kierownika i poszczególnych uczestników projektu, a płeć w znacznie mniejszym stopniu. Najlepiej i najciekawiej zaś pracuje się w mieszanych zespołach.
Justyna Kicyło, IT Manager ds. SAP, Ringier Axel Springer Polska

Z mojego doświadczenia wynika, że w projektach, w których Kierownik Projektu jest kobietą, daje się również zauważyć większą ilość kobiet w zespołach projektowych. Nasuwa to pytanie, czy płeć członków zespołu ułatwia prowadzenie projektów, czy mężczyźnie lepiej będzie się prowadzić projekty z samymi mężczyznami, a kobiecie z samymi kobietami? Doświadczenie pokazuje, że od płci ważniejsze są wiedza i doświadczenie oraz pozytywne nastawienie do projektu, natomiast w zespołach mieszanych wytwarza się nieco inna kultura komunikacji, niż w zespołach „jednopłciowych”.

Podobne pytanie można postawić odnośnie współpracy na linii KP Dostawcy – KP Klienta. Tu również jednym z najważniejszych czynników dobrej współpracy są wartości, którymi kierują się dane osoby i wzajemne zaufanie. Jeśli wartości te są diametralnie różne, to niezależnie, czy pracuje kobieta z kobietą, mężczyzna z mężczyzną czy kobieta z mężczyzną – współpraca ta będzie trudna, a płeć nie odgrywa tu istotnego znaczenia.

Fakt, że kobiety z sukcesami realizują skomplikowane przedsięwzięcia, potwierdzają doświadczenia takich krajów jak Stany Zjednoczone, Indie czy Brazylia. Mam nadzieję, że również w Polsce ilość kobiet wykonujących ten zawód będzie rosła. Dla wszystkich Pań, które zadają sobie pytanie – jak czuje się kobieta w zmaskulinizowanym świecie IT odpowiadam, że bardzo dobrze i że powinno nas być w nim coraz więcej.