Rozpoczynając wdrożenie SAP określamy formalną Strukturę organizacyjną projektu, powołujemy do niej pracowników przedsiębiorstwa, którzy zostaną zaangażowani w prace wdrożeniowe. W zależności od ich roli w strukturze projektowej, jak i w strukturze przedsiębiorstwa, wyznaczeni pracownicy będą odpowiedzialni za realizację zadań w projekcie oraz będą mieli bezpośredni wpływ na wynik i powodzenie całego przedsięwzięcia.

Przyglądając się strukturze organizacyjnej projektu możemy wyodrębnić następujące grupy osób:

  • decydenci
  • członkowie Zespołów roboczych
  • użytkownicy końcowi

Wymienione grupy osób są adresatami szeregu działań, mających zapewnić ich zaangażowanie, motywację do dodatkowej pracy oraz pozytywne nastawienie do przedsięwzięcia wdrożeniowego, jak i do wdrożonego systemu.

Decydenci

  • Osoby decyzyjne w przedsiębiorstwie to dyrektorzy oraz kierownicy średniego szczebla. Do zadań tej grupy należy:
  • udział w spotkaniach Komitetu Sterującego – zapoznawanie się z wynikami przebiegu projektu oraz rozwiązywanie eskalowanych przez Kierownictwo Projektu problemów i spraw otwartych (dotyczy uczestników Komitetu Sterującego)
  • wyraźne poparcie dla prowadzonego wdrożenia, jako strategicznego przedsięwzięcia w firmie, z wysokim priorytetem, w danym okresie czasu przekazanie oczekiwań wobec funkcjonalności nowego systemu i celów biznesowych, które zamierza się osiągnąć dzięki systemowi
  • zapoznanie się z wypracowanymi przez Zespoły rozwiązaniami koncepcyjnymi, ocena tych rozwiązań w kontekście zgłoszonych oczekiwań i celów, informacja zwrotna, co należy zmienić lub poprawić w przygotowywanym rozwiązaniu
  • zapoznanie się z przekazywanymi regularnie informacjami o przebiegu projektu
  • zapewnienie zasobów dla realizacji prac, nie tylko materialnych, ale – co najważniejsze – ludzkich, w szczególności: takie zaplanowanie pracy podległych jednostek organizacyjnych, aby pracownicy oddelegowani do  projektu dysponowali niezbędnym budżetem czasu na prace związane z wdrożeniem (przekazanie kompetencji i zadań, wskazanie zastępców, itp.)

Analizując krytyczne czynniki sukcesu, najważniejszym, zawsze podkreślanym przez osoby realizujące wdrożenie, jest poparcie projektu przez kierownictwo firmy. W działach, w których przełożeni otwarcie informują o braku aprobaty dla projektu i systemu, w trakcie wdrożenia i po nim zawsze występują największe problemy, a postawa kierownictwa zawsze jest powielana przez podwładnych.

Działania Kierowników Projektu niezbędne dla pozyskania Kierownictwa firmy i zaangażowania decydentów we wdrożenie to:

  • zidentyfikowanie i udokumentowanie zgłaszanych przez kierownictwo oczekiwań biznesowych i funkcjonalnych wobec wdrażanego rozwiązania
  • systematyczne informowanie o przebiegu projektu, jego statusie oraz problemach i sprawach otwartych
  • komunikowanie wyników prac w odniesieniu do zidentyfikowanych oczekiwań oraz celów kierownictwa; wykazanie, że przygotowywane rozwiązanie pozwoli na ich realizację.

Zespoły robocze

W ich skład wchodzą wszyscy pracownicy, którzy bezpośrednio realizować będą prace wdrożeniowe, zgodnie z przyjętą metodyką prac. Osoby z tej grupy zazwyczaj poświęcają od 50 do 100% swojego czasu pracy na działania bezpośrednio związane z wdrożeniem, w okresie trwania projektu.

Do zadań Zespołów roboczych należy (wspólnie z konsultantami firmy wdrożeniowej) projektowanie rozwiązania koncepcyjnego, jego konfiguracja i przetestowanie, przygotowanie i przeniesienie danych, opracowanie dokumentacji użytkowej oraz przeszkolenie użytkowników końcowych.

Praca ta w trakcie projektu wymaga od wyznaczonych osób poświęcenia często znacznie większej ilości czasu pracy niż standardowe 8 godzin dziennie. Jeżeli członek zespołu roboczego nie został oddelegowany do projektu w 100% swojego czasu pracy, konieczne jest równoległe łączenie standardowych obowiązków na danym stanowisku pracy z zupełnie nowymi zadaniami związanymi z projektem.

Zadania projektowe są trudne i wymagające; konieczne jest szybkie przyswojenie przez pracowników zupełnie nowej wiedzy o wdrażanym systemie, jego funkcjonalności, sposobach konfiguracji, metodyce wdrożenia i przyjętych standardach projektowych.

Aby zmotywować w czasie trwania projektu pracowników do tak wytężonej pracy konieczne jest:

  • opracowanie dodatkowego finansowego systemu motywacyjnego – określenie i przekazanie pracownikom informacji o premii za realizację projektu i wdrożenie systemu zgodnie z oczekiwaniami kierownictwa firmy (najczęściej stosowana jest premia za osiągnięcie kolejnych produktów faz – tzw. kamieni milowych); biorąc pod uwagę skalę dodatkowego wysiłku pracowników, wartość finansowa premii powinna być znacząca w stosunku do otrzymywanego przez nich standardowego wynagrodzenia
  • zbudowanie perspektyw rozwoju w firmie dla pracowników, którzy dzięki wdrożeniu pozyskują wiedzę nie tylko o systemie i jego obsłudze, ale przede wszystkim pogłębiają swoją wiedzę o funkcjonowaniu organizacji, procesach biznesowych i roli poszczególnych działów w ich przebiegu; niektóre osoby przy okazji projektu zdobywają też doświadczenia w zarządzaniu zespołem, w określaniu, delegowaniu i kontroli realizacji zadań; dla części osób dalszą ścieżką rozwoju może być dalsze pogłębianie wiedzy o systemie i jego rozwój (w ramach tzw. centrum kompetencyjnego SAP w firmie), dla innych awans w ramach struktury firmy czy poszerzenie zakresu odpowiedzialności i kompetencji na stanowisku pracy
  • bardzo ważne są wszelkie działania w zakresie integracji zespołu (team building), tak aby uczestnicy czuli, że razem realizują wyjątkowy i strategiczny z punktu widzenia firmy projekt, którego wyniki będą miały bezpośredni wpływ na pozycję konkurencyjną firmy w przyszłości. W każdej z zaangażowanych osób ważne jest wzbudzenie satysfakcji z wykonywanej w projekcie pracy. Wdrożenie systemu to bardzo trudne i wymagające zadanie, stąd też członkowie zespołów powinni czuć się dumni ze zrealizowanej pracy. Patrząc od strony praktycznej – w budowaniu morale zespołu ważne są różnego rodzaju imprezy integracyjne, regularne komunikowanie całej firmie postępów projektu (np. osiąganych kamieni milowych), podkreślanie przez Kierownictwo firmy znaczenia wykonywanej przez członków Zespołów roboczych pracy.

Miłe i pozytywnie odbierane są też różnego rodzaju gadżety podkreślające przynależność do zespołu projektowego, jak np. koszulki, kubki itp.

Użytkownicy końcowi

Tę grupę osób tworzą wszyscy pracownicy firmy, którzy docelowo będą obsługiwali wdrożony system, wprowadzając do niego dane, przetwarzając je i podejmując decyzje na podstawie raportowanych z systemu informacji. Zależnie od rodzaju przedsiębiorstwa, grupa ta stanowi od kilkunastu do 100% pracowników całej organizacji.

Użytkownicy końcowi są angażowani do prac wdrożeniowych pod koniec projektu, gdy uczestniczą w dedykowanych dla nich szkoleniach z obsługi systemu.

Od zaangażowania, wyszkolenia i przekonania użytkowników do pracy z systemem zależy przebieg startu produkcyjnego i początek eksploatacji systemu. Dla większości użytkowników końcowych w firmach rozpoczęcie pracy z nowym systemem oznacza wiele wyzwań:

  • konieczne jest zapoznanie się z często obszernymi Instrukcjami użytkowników oraz udział w szkoleniach i ćwiczenia własne z obsługi systemu; często prace te należy wykonać poza standardowymi obowiązkami, poświęcając na to dodatkowy czas systemu; często prace te należy wykonać poza standardowymi obowiązkami, poświęcając na to dodatkowy czas
  • przejście szkoleń dla użytkowników może kończyć się mniej lub bardziej stresującym egzaminem z jego obsługi
  • wdrożenie nowego systemu często wprowadza zmiany do struktury organizacyjnej firmy i przebiegu procesów biznesowych, do zakresów zadań i odpowiedzialności poszczególnych stanowisk; konieczne jest przygotowanie się do nowych obowiązków i odpowiednie nastawienie do zmian
  • konieczne jest zaakceptowanie nowego sposobu pracy z systemem; układ ekranów, sposób wprowadzania danych i korzystania z nich często znacznie różnią się od dotychczas eksploatowanych systemów; korzystanie z nowego systemu na początku zawsze łączy się z wydłużeniem czasu realizacji tych samych czynności (konieczne jest przyzwyczajenie do obsługi nowego systemu i nabycie biegłości w jego obsłudze)
  • rozpoczęcie pracy produkcyjnej z systemem łączy się na początku z popełnianiem błędów w jego obsłudze; brak doświadczenia w pracy z systemem i błędne jego działanie (w wyniku błędnie wprowadzonych danych) jest również stresujące i pracochłonne – po wyjaśnieniu przyczyny błędu konieczne jest wykonanie dodatkowej pracy związanej z ponownym wprowadzeniem i przetworzeniem danych.

Czy to oznacza, że użytkownicy końcowi mogą w ogóle być pozytywnie nastawieni do wdrożonego systemu? Oczywiście tak!

Konieczne jest jednak aby:

  • już od początku wdrożenia komunikować, co się  dzieje w projekcie, jakie są jego cele i zakres, dlaczego firma podjęła decyzję o wdrożeniu i jakie są spodziewane rezultaty i korzyści dla firmy; bardzo dobrym narzędziem jest opracowanie i rozsyłanie biuletynu informacyjnego (drukowanego, mailowego czy też dostępnego na wewnętrznych stronach WWW firmy)
  • przekazując wiedzę o systemie i szkoląc z jego obsługi, konieczne jest zidentyfikowanie obecnych problemów w pracy szkolonych użytkowników (np. zadania powtarzające się i pracochłonne) oraz pokazanie, jak dzięki wdrożonemu systemowi praca zmieni się na łatwiejszą i przyjemniejszą – dzięki automatyzacji powtarzalnych prac, automatycznemu przetwarzaniu danych i ich szybkiemu raportowaniu przez system, dzięki dostarczaniu aktualnych informacji z różnych działów firmy, dostępu do jednego źródła danych z każdej lokalizacji, w której istnieje połączenie z systemem. Konieczne jest podkreślenie możliwości podejmowania właściwych decyzji biznesowych w wymaganym czasie – na podstawie danych w systemie, a także możliwości poświęcania większej ilości czasu pracy na działania twórcze i kreatywne.

Podsumowanie

W trakcie trwania projektu wdrożeniowego konieczne są działania, które nie wynikają bezpośrednio z realizowanych zgodnie z metodyką działań merytorycznych, ale które w zasadniczym stopniu wpływają na powodzenie projektu. Działania te należy adresować i dostosowywać do wszystkich grup osób związanych bezpośrednio lub pośrednio z projektem wdrożeniowym.

Działania takie powinny obejmować:

  • pełne przekazywanie informacji o projekcie
  • cele biznesowe do osiągnięcia
  • oczekiwania względem funkcjonalności
  • przebieg samego projektu (realizacja w zakresie, budżecie i harmonogramie; otrzymywanie kolejnych produktów – kamieni milowych)
  • występujące w trakcie projektu problemy i sprawy otwarte oraz sposób i wynik ich rozwiązania
  • korzyści, jakie osiągnie firma, jak i poszczególne grupy pracowników z wdrożonego rozwiązania (np. mniejsze koszty, szybsza realizacja zadań, zwiększenie przychodów – w odniesieniu do konkretnych obszarów działania organizacji)
  • wprowadzenie systemu motywacyjnego, premiującego finansowo osiąganie przez zespół wdrożeniowy zaplanowanych produktów wdrożenia w zakresie, budżecie i harmonogramie
  • realizację pozafinansowych działań motywacyjnych, jak wspólne imprezy integracyjne, podkreślanie przez Kierownictwo firmy wagi i znaczenia realizowanych prac, itp.

Dotychczas przeprowadzone przez BCC (aktualnie All for One Poland) przedsięwzięcia wdrożeniowe wykazały, że w przypadku niewystarczających działań – formalnych i nieformalnych – związanych z motywacją i informowaniem pracowników, występują problemy ze sprawną realizacją wdrożenia.

Jest rolą firmy wdrożeniowej, aby na podstawie dotychczasowych doświadczeń i najlepszych praktyk sugerować przedsiębiorstwu, jakie działania (i związane z tym dodatkowe nakłady do poniesienia) są konieczne, aby projekt zakończył się sukcesem, a wdrożony system został zaakceptowany i przejęty „na własność” przez zadowolonych użytkowników.