HR Cloud Fitting

Powodów jest wiele…

Na początku każdej drogi jest cel biznesowy – nie przeprowadzamy cyfrowej rewolucji, by dołączyć do elitarnej grupy firm ze „zdigitalizowanym HR”, ale by osiągnąć wymierne korzyści. Nieraz kluczowe znaczenie ma czas – musimy szybko zautomatyzować konkretny proces (np. planowanie czasu pracy), by utrzymać przewagę konkurencyjną. Innym katalizatorem zmian może być konieczność poprawienia jakości obsługi klienta (szczególnie ważne dla sieci detalicznych), chęć zmniejszenia migracji pracowników czy potrzeba radykalnego zwiększenia skuteczności rekrutacji. Czasem wyścig o uzyskanie wyeksponowanej pozycji rynkowej wymaga od nas szybkiej adopcji najlepszych praktyk w wybranym obszarze HR, bez ingerencji w inne obszary.

Jak zaplanować optymalną ścieżkę do cyfryzacji HR, by pogodzić te oczekiwania z możliwościami organizacji na danym etapie rozwoju?

W stronę chmury

Aby pomóc organizacjom w transformacji, oferujemy usługę HR Cloud Fitting.  Dzięki niej firma uzyska odpowiedzi na kilka kluczowych pytań:

• Jakie obszary HR w organizacji można usprawnić za pomocą rozwiązań chmurowych?
• Jakie są najlepsze praktyki w tych obszarach i które firma może zaadoptować?
• Jaka jest optymalna strategia migracji wybranych procesów do chmury?
• Jaka jest pracochłonność i rekomendowany harmonogram migracji?

Portfolio rozwiązań chmurowych SAP i SNP (aktualnie All for One Poland) jest bardzo rozbudowane i w myśl maksymy „Start Anywhere, Go Everywhere” proces cyfryzacji można rozpocząć od wybranego obszaru, stopniowo włączając kolejne komponenty. Dodatkowym czynnikiem różnicującym drogę migracji jest branża – wymagania i wyzwania mogą być odmienne w zależności od oferowanej usługi czy produktu.

Różne branże, różne potrzeby

Przyjrzyjmy się przykładowej firmie z branży retail. Tutaj sentencja „zadowolony pracownik to zadowolony klient” jest ważna jak nigdzie indziej.

Kluczowe wyzwania dla spółek detalicznych to:

• osiągnięcie wysokiej efektywności w przygotowaniu personelu do obsługi klienta (świetny sprzedawca to powracający klient) – klient ma tyle możliwych opcji, że nie możemy sobie pozwolić na niską jakość obsługi;
• maksymalizacja dochodu wypracowanego przez pracownika – ma to szczególne znaczenie właśnie w tej branży, gdzie marża jest bardzo niska;
• efektywna rekrutacja – brak asystenta klienta, sprzedawcy, kasjera w odpowiednim czasie to negatywne doświadczenie klienta. Dodatkowo możliwość predykcji zapotrzebowania na talenty, ich szybkie pozyskanie i przeszkolenie to warunek konieczny dla utrzymania rentowności i wzrostu;
• efektywne zarządzanie czasem pracy personelu – to wyzwanie ma kilka aspektów:
  • chcemy odciążyć kierowników jednostek handlowych od żmudnego planowania, tak by skupili się na sprzedaży;
  • chcemy, by obsada grafików była zgodna z przepisami oraz uwzględniała dyspozycyjność pracowników;
  • chcemy, by pracownicy mogli załatwić wszystkie sprawy związane z ich czasem pracy w dowolnym miejscu i momencie, za pomocą urządzenia mobilnego.

W branży detalicznej powtarzają się kluczowi interesariusze: dyrektor HR, dyrektor FI i kierownik punktu sprzedaży. Wśród przeszkód, z którymi się mierzą, są:

• nieskuteczny onboarding,
• nieefektywne zarządzanie talentami i brak narzędzi wspomagania decyzji na podstawie danych;
• nieefektywne zarządzanie szkoleniami – brak automatycznych narzędzi wspomagających usuwanie luk kompetencyjnych;
• brak transparentności w procesach HR (w tym w rekrutacji);
• problemy związane z optymalizacją sprzedaży wynikłe z nieskutecznego planowania zasobów ludzkich;
• nieefektywna rekrutacja.

Jeśli przeanalizujemy czynniki biznesowe brane pod uwagę przez każdego z interesariuszy, okaże się, że są one różne. I tak dla dyrektora HR będą to: doświadczenie pracownika (employee experience), mobilność, transparentność planów sukcesji, sprawna obsługa podstawowych dokumentów i procesów HR, zgodność z przepisami. Dyrektor finansowy skoncentruje się na: maksymalizacji dochodu na pracowniku, kontroli kosztów, zarządzaniu rentownością i konkurencyjnością. Wreszcie kierownika punktu sprzedaży interesuje marka/brand punktu sprzedaży, zadowoleni klienci i efektywne zarządzanie personelem.

Podobną analizę można wykonać dla każdej branży. Przykładowo dla branży przemysłu produktów konsumpcyjnych kluczowym wyzwaniem będzie efektywne zarządzanie rotacją pracowników niskowykwalifikowanych (sterowaną m.in. dostawami i zamówieniami), czy optymalizacja czasu osiągnięcia produktywności przez pracownika (ważna jest każda minuta).

Biorąc pod uwagę miejsce firmy na rynku (na tle konkurencji), oczekiwania i wyzwania dla kluczowych interesariuszy oraz bieżący status informatyzacji procesów, możemy zaproponować optymalną drogę cyfryzacji HR.

Początek drogi

Być może wybrane aplikacje HR działają w firmie efektywnie (np. płace) i nie wymagają modyfikacji czy wymiany, a główne wyzwania dotyczą zarządzania talentami i rekrutacją. W innym przypadku systemy HR nie były rozwijane od lat i czas obsługi biznesu jest już nieakceptowalny. Zatem początek drogi do chmury może być inny dla każdej firmy. Zaletą rozwiązań SuccessFactors i SNP jest możliwość wyboru z tego uniwersum komponentu, który jest nam teraz potrzebny, by z czasem dołączać kolejne. W uproszczeniu pokazano to w tabeli.

W zależności od obranej strategii wyróżniamy 3 podstawowe modele uruchomienia rozwiązań chmurowych Successfactors:

• model hybrydowy (Talent Hybrid lub Core Hybrid)
• model w pełni chmurowy (Full Cloud HCM)
• model mieszany (Side-by-Side)

Każdy z tych modeli może mieć różne przypadki implementacyjne. Architektura typu Talent Hybrid będzie idealna dla organizacji, która korzysta efektywnie z rozwiązania SAP ERP HCM i chce uruchomić zarządzanie talentami w SuccessFactors. Typowy przykład to firma mająca wdrożone moduły SAP HR PA i OM współpracujące z SuccessFactors Performace & Goals.

O ile model w pełni chmurowy wydaje się oczywisty (wszystkie komponenty w chmurze), architektura mieszana może być odpowiednia dla organizacji rozproszonych, w których poszczególne spółki/oddziały (być może zaraz po przejęciu) są na różnym etapie cyfryzacji i racjonalne wydaje się uruchomienie dla nich SF EmployeeCentral,  podczas gdy centrala używa SAP ERP HCM. Zarządzanie talentami dla całej organizacji (niezależnie od rozwiązania dla „twardego HR”) jest wspierane przez SuccessFactors.

W ramach usługi All for One HR Cloud Fitting konsultanci wspólnie z klientem opracują rekomendowany model, w którym organizacja może zmigrować wybrane procesy do chmury. Model ten może być etapem pośrednim przed całkowitym przejściem do chmury.

Serwis aplikacyjny HR: rozwiązanie na czas migracji
Wdrożenie nowej, chmurowej platformy HR w dużej organizacji wymaga istotnego zaangażowania osób, odpowiedzialnych w utrzymanie dotychczasowych rozwiązań wspierających HR. Podczas trwającego wiele miesięcy projektu dotychczasowy system HR musi przecież funkcjonować tak jak dotychczas, mając zapewnione wewnętrzne wsparcie. Pojawia się więc pytanie, co zrobić, by wdrażanie nowej platformy nie spowodowało perturbacji w pracy kluczowego w firmie systemu, jakim jest payroll czy administracja HR. Odpowiedzią jest usługa serwisu aplikacyjnego SAP HR od SNP (aktualnie All for One Poland), realizowana na czas trwania projektu migracyjnego. W ramach usługi, możliwe jest przejęcie odpowiedzialności za utrzymanie Systemu HR od wewnętrznego zespołu po stronie Klienta przez dedykowany zespół naszych konsultantów serwisowych, i tym samym możliwe staje się zaangażowanie własnych specjalistów do priorytetowego projektu. Przejęcie odpowiedzialności za utrzymanie odbywa się po fazie transition, w trakcie której specjaliści z zespołu klienta przekazują konsultantom SNP niezbędne informacje o specyfice systemu HR, jego kluczowych i krytycznych z punktu widzenia utrzymania procesach czy funkcjach. Po zakończeniu projektu wdrożenia nowej platformy HR, wewnętrzny zespół klienta przejmuje rolę wewnętrznego wsparcia dla nowego rozwiązania, lub też alternatywnie – SNP rozpoczyna świadczenie serwisu dla nowego rozwiązania.
Michał Adamczewski, Wicedyrektor ds. usług serwisowych, All for One Poland