Od kilku lat znacząco zmieniają się trendy na rodzimym rynku pracy. Z jednej strony wyraźnie rosną koszty pracy, z drugiej na rynku brakuje pracowników, o czym najlepiej świadczy najniższa w historii stopa bezrobocia, na poziomie 5-6%. Ponadto eksperci przewidują, że w przeciągu najbliższych kilku lat polska gospodarka ucierpi bardziej z powodu braku kilku milionów pracowników, niż spowolnienia gospodarczego. Co więcej, kolejne pokolenia wchodzące na rynek pracy będą miały inne, w porównaniu do znanych nam, oczekiwania w stosunku do pracodawców.

Jak w tak trudnej sytuacji być skutecznym liderem HR? Odpowiedź jest prosta. Trzeba zbliżyć się do biznesu i do ludzi.

Pracownik jak klient

Przez dziesiątki lat nieliczne przedsiębiorstwa traktowały HR strategicznie. Wystarczy spojrzeć, w ilu firmach dyrektor personalny zasiada w zarządzie. Dobrze naliczone płace, brak kontroli w ZUS i brak mandatów z PIP oznaczały, że w „kadrach jest dobrze”.

Okazuje się jednak, że płace mogą wkrótce naliczać roboty, a rekrutacja staje się procesem ciągłym, co powoduje znaczny wzrost kosztów w tym obszarze i potrzebę nowych kompetencji, w tym również cyfrowych. Z drugiej strony, trzeba zapobiegać utracie kluczowych pracowników.

Badania wskazują, że pracownik chce być traktowany jak klient wewnętrzny. Załatwiać wszystko przez smartfon, czując się przy tym potrzebnym, traktowanym po partnersku i docenionym. Nietrudno przewidzieć, że przed szefami HR nie lada wyzwanie.

Jak to ugryźć?

Dawniej, chcąc coś zmienić w firmie, wprowadzało się zmiany w legislacji wewnętrznej. Nowy regulamin, nowe zarządzenie, nowa struktura organizacyjna czy mapa kompetencji. Każdy projekt miał swój początek i koniec, a następnie był wdrażany i funkcjonował, mniej lub bardziej skutecznie. Kiedy chciało się wymienić system informatyczny, to szło się do IT.

Dziś narzędzia IT są ściśle połączone z procesami. Zarząd i kierownicy obszarów biznesowych oczekują precyzyjnych danych w czasie rzeczywistym, a pracownicy spersonalizowanego traktowania. Żeby sprostać oczekiwaniom wszystkich, trzeba usiąść z nimi do stołu i zacząć od początku, czyli od pracowników.

Kręte ścieżki w „cyklu życia” pracownika

Firmy różnią się rodzajem działalności, ale śmiem twierdzić, że cykl życia pracownika jest wszędzie zbliżony. To co różni się dla poszczególnych pracowników, to ścieżki, którymi podążają, ich osobiste aspiracje, możliwości, które się przed nimi pojawiają i te, które HR przed nimi postawi. Czasem nazywamy te ścieżki employee journeys (drogi pracowników). Może się to kojarzyć z daleką podróżą. Jest to sposób na upraszczanie polityki HR firmy, a także dobry punkt wyjścia, aby przygotować się do cyfryzacji całego cyklu życia pracownika. To nieunikniony krok, jeśli chcemy odpowiedzieć na oczekiwania młodszych pokoleń. Jakkolwiek kluczowy, pod żadnym pozorem nie należy podejmować go za wszelką cenę, a szczególnie bez przygotowania. Dlaczego?

HR 4.0 czy może lifting starego systemu?

Ponieważ często, kiedy rozmawiamy z klientami o nowych rozwiązaniach HR, mają oni poczucie, że to będzie ten sam system, ale w nowej technologii, w chmurze i z lepszym interfejsem użytkownika. Takie myślenie powoduje duże utrudnienia i nieporozumienia przy wdrożeniach nowoczesnych rozwiązań informatycznych, ponieważ zostały one przemyślane i zaprogramowane w oparciu o pojęcie employee experience. W ich centrum stoi pracownik, a nie proces.

A to oznacza, że zanim przystąpimy do cyfryzacji, warto na nowo przemyśleć rolę HR w kontekście doświadczenia pracownika (czyli employee experience, w skrócie EX), ścieżek w cyklu życia (czyli employee journeys) i ich punktów styku z HR. I to jest właśnie podejście na miarę HR 4.0. A tematów jest bardzo wiele.

Rekrutacja

Employee experience, a raczej w tym przypadku candidate experience (czyli doświadczenie kandydata) zaczyna się, kiedy pracownik trafia na stronę kariery naszego przedsiębiorstwa. Jest to o tyle istotne, że w Polsce w roku 2019 „wojna o talenty”, o której niedawno tylko czytaliśmy, stała się codziennością wielu firm. Nie zapowiada się na razie, aby coś miało się zmienić.

Oznacza to, że w wielu firmach, w których od lat rotacja była śladowa, a u drzwi stały rzesze kandydatów, trzeba odbudować kompetencje w dziedzinie rekrutacji. A jeśli już to robimy, warto przemyśleć, jak usprawnić ten proces, gdyż czas trwania rekrutacji staje się istotnym KPI dla HR. Dzieje się tak dlatego, że rekrutacja jest kosztem, a im dłużej trwa zapełnienie wakatów, tym większy jest ten koszt lub utracone korzyści w postaci opóźnienia kluczowych projektów, godzin nadliczbowych i czasu spędzonego przez rekruterów i menedżerów na poszukiwaniu.

Dlatego najlepsi gracze inwestują w strony kariery, bardzo szybko reagują na przesłane oferty i wyznaczają krótkie terminy na informację zwrotną dla kandydatów. Do tego dochodzi już nie tylko możliwość, ale wręcz konieczność umożliwienia przeglądania ofert i aplikowania z urządzeń mobilnych.

A co z procesem wewnętrznym? Tu celem nadrzędnym jest czas menedżerów. Im mniej muszą go poświęcić na poszukiwania, tym tańszy jest proces i tym wyższa ocena usługi dostarczonej przez HR. Pomaga tu cyfryzacja całego procesu, którą umożliwiają nowoczesne narzędzia HR.

Adaptacja

Pierwszy dzień, tydzień i miesiąc pracy często przesądzają o tym, czy nowo przyjęty pracownik pozostanie w firmie. Jeszcze parę lat temu pracownik przez kilka pierwszych dni pracy zapoznawał się z regulaminami i procedurami w oczekiwaniu na podstawowe narzędzia i jeśli miał szczęście, ktoś się nim zajął i coś wyjaśnił.

Teraz wiele przedsiębiorstw potrafi wyliczyć, ile kosztuje okres adaptacji, i w związku z tym stara się likwidować potencjalne przeszkody w adaptacji pracownika. Wymaga to dużej współpracy między HR a obszarami biznesowymi, aby jak najszybciej wprowadzić pracownika i zapoznać go z całą firmą. Tu znowu może pomóc cyfryzacja procesu, która pozwoli przełożonemu kilkoma kliknięciami zadbać o to, aby narzędzia były przekazane na czas, a nowy pracownik szybciej się wdrażał, korzystając z wiedzy kolegów z różnych działów.

Ocena procesu adaptacji przez nowych pracowników staje się ważnym miernikiem skuteczności procesów HR w firmie. Wskaźnik rotacji po trzech i sześciu miesiącach od daty zatrudnienia jest równie ważny, bo bezlitośnie punktuje braki w procesie adaptacji, które powodują, że pracownik “nie przyjmuje się” w nowym środowisku.

Rozwój, szkolenia, sukcesja

Udało się przebrnąć przez pierwsze sześć miesięcy. Co dalej? Intensywność kontaktów z działem HR nie może ani na chwilę osłabnąć, a relacja z przełożonymi musi być coraz bliższa, konstruktywna i owocna. W odniesieniu do relacji konsumenckich mówimy, że będzie dominował mikromarketing i skrajna personalizacja.

Jak uszyć na miarę pracownika program rozwoju? Jak ustawić szkolenia, aby odpowiadały jego work-life balance (równowadze życia prywatnego i zawodowego)? Jak zbudować w ciągu 24 godzin zespół projektowy? To są pytania, które dziś musi zadać sobie każdy dyrektor HR, ponieważ jutro takie oczekiwania pracownika staną się codziennością.

Wynik, głupcze!

Można zapytać: ale dlaczego? Przecież pracownik przychodzi do firmy i ma robić tak, jak firma chce. Czy aby na pewno? Nie da się już tradycyjnymi metodami zarządzać ludźmi w rzeczywistości, która zmienia się z dnia na dzień. Ale można dać im głos i możliwości, w ramach ustalonych zasad, aby sami mogli kształtować swoją karierę. To bardzo ważne, bo na koniec dnia wszyscy pracujemy na wynik przedsiębiorstwa, a pracujemy lepiej, jeśli czujemy się jego współwłaścicielami.

Ciągłe zarządzanie wynikiem (continuous performance management), dostęp do informacji w czasie rzeczywistym, pozyskiwanie kandydatów z wewnątrz do kluczowych projektów – to wszystko czyste oszczędności dla firmy. Warto więc przemyśleć, jak procesy zarządzania wynikami uczynić społecznościowymi a wodospady (waterfall) zastąpić młynem (scrum). Jako kluczową umiejętność warto również dodać zwinność… Ileż to wyzwań!

Niemniej jednak, jeśli chcemy zarządzać wynikiem na poziomie atomu, czyli pracownika, nie ma innego wyjścia. Koszty pracy będą rosły, dlatego wiedza, kompetencje i zaangażowanie muszą być optymalnie wykorzystane do wspólnego celu. HR ma tu unikalną szansę, aby wesprzeć i pracowników i ich przełożonych. A w kolejnym kroku sprawiedliwie podzielić fundusz płac. A wszystko razem pokazać na pięknym dashboardzie – wskaźniki HR jak na dłoni.

Cyfrowo, czyli jak?

Cyfryzacja procesów HR nie jest celem samym w sobie. Celem jest optymalizacja narzędzi, dostępność danych w czasie rzeczywistym, elastyczność, gotowość na zmianę. Nie zmieniamy systemu obsługującego HR na nowszy model, zmieniamy stan ducha w HR i sposób kształtowania relacji z klientem wewnętrznym. Dostarczamy narzędzia zarządcze szefom firmy i robimy to dla pracowników i z ich pomocą. Cyfrowy HR nie będzie istniał, jeśli użytkownicy nie zapełnią systemu danymi.

Dlatego najważniejsze jest, aby, zanim rzucimy się na chmurową transformację, bardzo odkładanie określić jej cele i zaplanować działania okołowdrożeniowe, wspierające zmianę.

Powodzenia!