Zaangażowanie w projektach SAP obejmujących ponad 80 oddziałów na całym świecie, rollouty do krajów ościennych oraz tak egzotycznych jak Indonezja czy Egipt. Budowanie wzorców korporacyjnych SAP dla międzynarodowych koncernów oraz wsparcie w bieżącym utrzymaniu systemu. O różnych rolach BCC i wyzwaniach związanych z pracą w międzynarodowym środowisku rozmawiamy z Michałem Kunze, Kierownikiem Biura Projektów BCC.
Jaką rolę pełni BCC w projektach realizowanych dla zagranicznych klientów? Jakie są ogóle zasady współpracy z takimi klientami?
Wyróżniłbym cztery podstawowe formy współpracy z klientami zagranicznymi, choć z zastrzeżeniem, że często występujemy w kilku rolach równocześnie – biorąc udział w różnych pracach u tego samego klienta.
Jeśli chodzi o zadania projektowe, to często uczestniczymy w nich jako konsultanci zadaniowi, wspomagając klienta w wybranym zakresie prac. Są to zwykle duże projekty, obejmujące szeroki zakres funkcjonalny i wiele oddziałów. Za ich realizację odpowiadają wewnętrzne działy IT korporacji lub jej globalny partner SAP. Bywa też, że powierzane są nam zadania wymagające eksperckich kompetencji, jak choćby migracja aplikacji nie-SAP na platformę SAP NetWeaver.
Drugą, coraz częściej przejmowaną przez BCC rolą jest realizacja i zarządzanie projektami SAP w dużych firmach. Są to najczęściej duże prace rozwojowe lub związane z migracją danych. Obecnie w środowisku międzynarodowym prowadzimy kilka dużych projektów, obejmujących nawet kilkadziesiąt oddziałów korporacji w rożnych krajach.
Oprócz prac typowo projektowych w firmach centralnie utrzymujących SAP dla dużej grupy krajów zawsze jest potrzeba realizacji prac związanych z bieżącym utrzymaniem systemu, zaplanowanych prac rozwojowych czy reakcji na tzw. change requesty z oddziałów. Wystarczy, by każdy lokalny oddział tylko raz na miesiąc zgłosił potrzebę zmiany np. stawki VAT czy uwzględnienia nowego sposobu rozliczania urlopu lub delegacji, a robi się z tego pokaźny pakiet zadań. Tego typu prace wykonujemy np. dla korporacji z branży high-tech, która ma oddziały w kilkudziesięciu krajach na całym świecie.
Jeszcze innym modelem współpracy jest świadczenie usług helpdeskowych i reagowanie na bieżące incydenty. Z naszych zasobów korzystają organizacje typu shared services center dla dużych korporacji.
W stałej współpracy związanej z bieżącym utrzymaniem systemu nasze zaangażowanie i charakter zadań są bardzo różne. Od pełnego przejęcia zdalnej obsługi i utrzymania systemu za stały ryczałt miesięczny, po tzw. body leasing, rozliczany według rzeczywistych godzin pracy poświęconych na obsługę zgłoszeń.
Czym jest body leasing?
To forma outsourcingu kompetencyjnego, polegająca na oddelegowaniu naszych specjalistów do pracy w siedzibie klienta na określony kontraktem, zwykle dość długi czas. Takie osoby są dobierane pod kątem kompetencji zgodnych z oczekiwaniami klienta i realizują wyznaczone przez niego zadania. Najczęściej są to konsultanci zadaniowi lub programiści ABAP, ale zdarzają się zamówienia dotyczące analityków procesów biznesowych.
Na przykład obecnie wspieramy korporację w Holandii zespołem trzech doświadczonych konsultantów, którzy analizują zgłoszenia zmian z oddziałów na całym świecie i oceniają ich wpływ na centralny system SAP. Tę rolę pełnią zwykle wewnętrzni pracownicy firmy, ale teraz przez pół roku są zajęci innym projektem, dlatego ich zastępujemy.
W jaki sposób BCC pozyskuje kolejnych międzynarodowych klientów?
Często kluczem do zagranicy są dobre relacje i zadowolenie ze współpracy na polskim rynku. Tak było w przypadku Decory czy międzynarodowego koncernu z branży tworzyw sztucznych, gdzie po realizacji projektów w Polsce dostaliśmy zadanie rolloutowania systemu do oddziałów w innych krajach.
Niektóre firmy z założenia poszukują partnerów do współpracy w regionie Europy Środkowo-Wschodniej – jak np. Antalis, gdzie równolegle prowadziliśmy wdrożenie SAP w czterech krajach: Polsce, Litwie, Czechach i na Słowacji.
Jesteśmy też naturalnym partnerem dla tych firm, które w Polsce mają swoje centra kompetencyjne SAP. Często taka współpraca się rozwija i realizujemy samodzielnie prace rozwojowe dla różnych spółek grupy.
Od kilku lat obserwujemy, że duże firmy poszukują partnerów do różnego rodzaju zadań – na przykład w Europie Wschodniej, gdzie oddziały nie mają jeszcze SAP, jest potrzeba realizacji projektów rolloutowych obejmujących podstawowe funkcje systemu ERP – zaopatrzenie, planowanie produkcji, sprzedaż, rachunkowość. Z kolei w spółkach w Europie Zachodniej potrzebny jest partner do bieżącego rozwoju systemu, z większym naciskiem na rozwiązania portalowe, BI, BPM.
Coraz więcej prac realizujemy dla klientów, którzy nie znają nas z rynku polskiego i angażują bezpośrednio do zadań w innych oddziałach. Wiąże się to z naszą coraz aktywniejszą działalnością sprzedażową za granicą. Sprzyja temu także zmiana podejścia dużych korporacji do współpracy z partnerami SAP.
Na czym polega ta zmiana podejścia? Jakie są atuty BCC w tym kontekście?
Wiele dużych koncernów pierwsze projekty SAP realizuje z globalnymi firmami wdrożeniowymi – bo wierzą, że ich marka i zasięg gwarantują nie tylko dobrą jakość prac, ale też transfer wiedzy o systemie do wszystkich oddziałów na świecie. Jednak po czasie widać, że to nie działa. Konsultanci z firmy wdrożeniowej z Hiszpanii czy Holandii nie przekazują wiedzy swoim kolegom w Rosji czy Serbii. Transfer wiedzy o kliencie pomiędzy oddziałami dużych dostawców usług i wynikająca z tego efektywna obsługa przez „jednego globalnego partnera IT”, niezależnie od kraju, to w dużej mierze iluzja.
Gwarancją sukcesu jest dobry dobór ludzi po obu stronach i efektywna, oparta na zaufaniu współpraca. To jest tak samo trudne z globalną firmą jak i z BCC z Polski. Dlaczego więc nie współpracować z partnerem mniejszym, a przy tym – relatywnie tańszym.
Jest jeszcze jeden element, na który zwracają uwagę klienci. Coraz częściej poszukują partnera, dla którego będą dużym, często strategicznym klientem i dla którego wzajemna współpraca będzie stanowiła zauważalny udział w obrotach. To swego rodzaju gwarancja zaangażowania firmy wdrożeniowej. W takim przypadku nam po prostu bardziej zależy na strategicznej dla nas współpracy.
Oczywiście potencjał realizacyjny partnera musi odpowiadać potrzebom klienta, po to aby dostawca był w stanie reagować na dynamiczne zmiany zapotrzebowania, tzn. żeby potrafił tymczasowo zapewnić większy zespół, jeśli pojawiają się dodatkowe zadania projektowe, oraz żeby nie… zbankrutował, jeśli któryś z dużych projektów korporacyjnych zostanie zawieszony na kilka miesięcy.
BCC stanowi rozsądną alternatywę pomiędzy projektami realizowanymi za niskie stawki przez firmy z Indii, gdzie jednak problemy komunikacyjne i wynikająca z nich niższa jakość prac w rezultacie podwyższa budżet i wydłuża czas realizacji, a wielkimi i drogimi firmami, które nie są tak elastyczne i nie zawsze bardziej kompetentne.
Właśnie ta elastyczność podejścia, a także duży zespół konsultantów o wysokich kompetencjach i doświadczeniu, co pozwala nam pełnić różne role w projektach, są ocenianie jako nasz największy atut.
W jaki sposób wykorzystujemy swój potencjał na rynkach zagranicznych?
Cechą charakterystyczną prac dla dużych koncernów, która stanowi duże wyzwanie, jest skala projektów – niespotykana w Polsce i generalnie w firmach działających lokalnie.
Dla przykładu – jeden z projektów migracji danych FI do nowego systemu SAP w dużej korporacji high-tech obejmował ponad 80 krajów. Inny podobny projekt w branży FMCG realizowaliśmy dla tak egzotycznych oddziałów jak Singapur, Kuwejt czy Jordania. Nasi konsultanci uczestniczyli też, na miejscu w oddziałach klienta, w rolloutach SAP w Indonezji czy Egipcie.
Tego typu projekty pod wieloma względami są rekordowe – jeśli chodzi o liczbę zaangażowanych stron, konsultantów, czas realizacji, odległości i strefy czasowe, jakie pokonujemy.
Jednak myślę, że naszym największym osiągnięciem jest umiejętność nawiązywania długotrwałych relacji z klientami, co owocuje powierzaniem nam coraz większego zakresu coraz bardziej odpowiedzialnych zadań.
Z tym wiąże się oczywiście zwiększanie naszej obecności u klientów. Tu chyba najlepszym przykładem jest koncern Heineken. Współpracę rozpoczynaliśmy w 2001 r. od roli wykonawcy we wdrożeniu korporacyjnego wzorca SAP w Polsce. Z czasem zostaliśmy partnerem realizującym projekty rolloutów z rozbudową i modyfikacjami wzorca w kolejnych spółkach grupy. Obecnie, po latach współpracy i kilkudziesięciu wspólnie zrealizowanych projektach, powierzono nam zadanie stworzenia od podstaw wzorców systemu w kolejnych obszarach biznesowych dla całej korporacji.
Ten model stopniowego pozyskiwania zaufania i zwiększania zakresu naszej odpowiedzialności zamierzamy konsekwentnie powtarzać, współpracując z innymi klientami.
Co jest największym wyzwaniem we współpracy z dużymi koncernami, które korzystają z SAP w różnych krajach?
Firmy, w których funkcjonuje rozbudowany zespół odpowiedzialny za IT, a nawet dedykowane zespoły do prowadzenia projektów SAP, wypracowały własne metodyki, korzystają z różnych narzędzi projektowych, posługują się różnym nazewnictwem. Na przykład testy, które w naszej metodyce nazywamy integracyjnymi, przez klientów są nazywane funkcjonalnymi, akceptacyjnymi, a w skrócie INT, UAT, FAT lub jeszcze inaczej. Wszyscy lubią skróty, jednak bywa, że w różnych firmach są one inaczej stosowane.
Te różnice to swego rodzaju bariera – zwłaszcza na początku współpracy. Ale uważamy, że naszym zadaniem jest dostrojenie się do organizacji klienta. To z naszej strony inwestycja w długofalową współpracę. Klienci doceniają takie podejście– nie przynosimy w teczce jedynie słusznych rozwiązań czy metodyki, ale jesteśmy elastyczni.
W dojrzałych organizacjach działa to także w drugą stronę. Standardem jest, że przy długotrwałych kontraktach cyklicznie odbywają się tzw. improvement sessions, gdzie wymieniamy się doświadczeniami i opiniami o współpracy. Uczestniczymy w tym procesie aktywnie i niejednokrotnie nasze propozycje są uwzględniane. Na przykład jedna z firm przejęła z naszej metodyki Go Forward podział fazy realizacji prototypu na mniejsze części, pomiędzy którymi następują testy, po tym jak zaproponowaliśmy i sprawdziliśmy takie podejście w projekcie.
Drugim największym wyzwaniem – choć może się to wydać banalne – jest organizacja prac i dobór odpowiedniej proporcji zadań realizowanych u klienta i pracy zdalnej. Po wielu latach doświadczeń wypracowaliśmy wzorce, zgodnie z którymi w projektach wdrożeniowych – bez względu na lokalizację firmy – ok. 40% pracy realizujemy na miejscu, u klienta. Są to spotkania na początku projektu, gdy pokazujemy system, następnie testy i oczywiście szkolenia, no i pierwsze dwa tygodnie wsparcia po starcie.
Ta proporcja – 40:60 jest optymalna z punktu widzenia efektywności pracy, a także równoważy potrzebę obniżania kosztów logistycznych z koniecznością efektywnej komunikacji.
Warto tu też zwrócić uwagę, że pod określeniem „u klienta” rozumiemy siedzibę główną i pracę z właścicielami procesów, ale też oddział lub oddziały lokalne i użytkowników końcowych. A zatem w jednym projekcie „u klienta” może oznaczać nawet kilkanaście lokalizacji w wielu krajach. To duże wyzwanie.
W trybie współpracy obejmującej utrzymanie i rozwój systemów często kilka pierwszych tygodni pracujemy u klienta, co pozwala nam się lepiej poznać, uzgodnić sposób komunikacji i procedury, a klientowi nabrać do nas zaufania. Później przechodzimy w tryb przełączany: tydzień pracy zdalnej, poświęcanej na spokojną realizację zadań, tydzień spotkań bezpośrednich, dyskusji, testów, zbierania nowych wymagań do następnych prac.
Większy udział pracy zdalnej jest możliwy we wsparciu helpdeskowym, gdzie wystarczą tylko sporadyczne spotkania, na których omawiamy wybrane najtrudniejsze zagadnienia z bieżącej listy zadań.
Jakie są najczęstsze strategie prowadzenia rolloutów SAP do wielu krajów?
Zwykle firmy dzielą projekty ze względu na np. różnie typy produkcji lub różną specyfiką biznesową oddziałów. Częsty podział to wdrożenie systemu najpierw dla części produkcyjnej korporacji, a następnie dla spółek dystrybucyjnych.
Rollout zawsze uwzględnia lokalne wymagania i jest uzupełniany o rozwiązania specyficzne – gotowość firmy do uwzględniania lokalnej specyfiki, stopień zaangażowania użytkowników końcowych w prace projektowe to obszary, gdzie obserwujemy dużą różnorodność postaw.
Myślę, że to w dużej mierze wynika z kultury organizacyjnej firmy, jej historii i stopnia scentralizowania. Są firmy, jak na przykład koncern Heineken, gdzie każdy lokalny browar chlubi się długą historią i ma uświęcony tradycją sposób działania. Te odrębności są szanowane i uwzględniane w projektach SAP.
Z kolei firmy młodsze, działające w branży nowych technologii i takie, które powstawały poprzez organiczny rozwój, z definicji są bardziej podporządkowane korporacyjnym zasadom zarządzania. Tam często uwzględnienie specyfiki lokalnej ogranicza się do różnych stawek VAT czy wydruku formularzy faktur, ale już menu i ekrany systemu we wszystkich oddziałach są wyświetlane w jednym „korporacyjnym” języku, najczęściej angielskim.
Celem nadrzędnym centralnie zarządzanego systemu w wielu firmach jest łatwe wprowadzanie i propagowanie zmian. Problem w tym, że nie jest łatwo odgórnie wymyślić użyteczne zmiany. Najlepszą metodą doskonalenia systemu jest zbieranie dobrych doświadczeń w poszczególnych krajach: w Egipcie dobrze działa raport transportu, w Bułgarii workflow do zatwierdzania faktur, w Belgii customer services – warto udostępnić te rozwiązania w pozostałych oddziałach grupy.
Jednak centralne utrzymywanie systemu z dużą liczbą lokalnych rozbieżności jest też znacznie bardziej pracochłonne i kosztowne niż systemu jednorodnego, niedającego tak dużej autonomii oddziałom lokalnym.
Jak rodzą się korporacyjne wzorce systemu? Jakie są największe wyzwania takich projektów?
Wzorzec zwykle wynika z doświadczenia wcześniejszych projektów. Rzadko zdarza się, by firma po raz pierwszy wdrażająca SAP od razu tworzyła wzorzec dla całej korporacji. To dzieje się zwykle wtedy, gdy system jest dobrze znany, a jednocześnie firma dojrzała już do etapu uogólnień i standaryzacji.
Wzorzec może obejmować określony zakres funkcjonalny, obszar biznesowy, wreszcie dotyczyć różnych rozwiązań, np. SAP ERP, CRM, BI. Z takim projektem wiąże się wiele problemów technicznych, integracyjnych, konfiguracyjnych.
Jednak największe wyzwanie dotyczy nie technologii, ale wyznaczenia właścicieli procesów biznesowych. Osób cieszących się zaufaniem i poparciem zarządu, które w skali wielu firm będą odpowiadać za zdefiniowanie i przyjęcie wspólnych rozwiązań, np. standardowego procesu sprzedaży, kontrolingu czy zakupów w skali całej firmy.
Taka silna rola jest bardzo potrzebna. Musi być ktoś, kto template zdefiniuje i sprawi, że nie będzie kolekcją wszystkich wariantów danego procesu z kilkudziesięciu krajów, ale będzie zawierał tylko dwa, trzy najbardziej typowe i możliwe do przyjęcia dla wszystkich warianty.
Wymyślenie takiego modelu i uzyskanie jego akceptacji w oddziałach, które przecież będą z niego korzystać, to najbardziej pracochłonna część tworzenia template’u i zadanie bardziej z dziedziny biznesu niż IT.
Uczestnicząc w tego typu projektach, zwłaszcza przy długotrwałej współpracy, tam, gdzie dobrze znamy nie tylko system, ale też biznes klienta, możemy przejąć rolę doradczą lub strony odpowiedzialnej za przygotowanie propozycji wzorcowych procesów. Zawsze jednak warunkiem ich włączenia do rozwiązania jest akceptacja biznesowa klienta.
Pracujemy dla największych światowych firm, często są to relacje długotrwałe. Jak to wpływa na organizację współpracy i relacje z klientami?
Pierwszy etap współpracy to okres wzajemnego poznawania się, zdobywania zaufania. Z czasem relacje stają się bardziej partnerskie, a zakres naszej odpowiedzialności wzrasta.
Tu znowu powołam się na przykład Heinekena, gdzie zaczynaliśmy współpracę do roli konsultantów zadaniowych – konfigurujących opisane już koncepcyjnie rozwiązania, a obecnie uczestniczymy w projektach od fazy „czystej kartki” i wspólnie planujemy projekt, jego zakres, harmonogram. Ramię w ramię z pracownikami klienta pracujemy nad strategią uruchomienia systemu, wzajemnie uwzględniając swoje kompetencje, doświadczenie, a także dostępność konsultantów po obu stronach.
Korzyścią dla klienta jest to, że może czerpać z naszego doświadczenia z pracy dla koncernu przy innych projektach. Zdarza się, że konsultanci BCC mają dłuższy staż pracy dla firmy klienta niż pracownicy korporacji. Z kolei z naszego punktu widzenia taka praca jest też ciekawsza, bardziej kreatywna.
Taka synergia działań sprawia, że od początku projekt jest wspólnym przedsięwzięciem, za które obie strony w równym stopniu czują się odpowiedzialne. W takim modelu kooperacyjnym wzajemne zaufanie jest większe, a dialog bardziej otwarty. W rezultacie efekty prac są lepsze, łatwiejsze do uzyskania, często osiągane przy niższym budżecie i w krótszym czasie.
Jakie zmiany szykują się w Biurze Projektów BCC w związku z nową strategią BCC +international?
Dużo zmian organizacyjnych zostało wprowadzonych już wcześniej – co wynikało ze stale rosnącej skali działania firmy. Korzystamy z wielu narzędzi IT wspomagających naszą pracę, klientom udostępniamy portal projektowy. Jakiś czas temu wprowadziliśmy funkcję koordynatora projektu. Koordynatorzy zdejmują z kierowników projektu dużą część zadań administracyjnych i odpowiadają za pilnowanie rachunkowości projektu, śledzenie statusu prac, raportowanie.
Przygotowując się do realizacji strategii BCC +international, zagraniczne doświadczenia projektowe uwzględniamy w naszej metodyce Go Forward. Dużo uwagi poświęcamy organizacji pracy, by uniknąć pułapek pracy zdalnej, gdzie realizacja może rozminąć się z wymaganiami – co się zdarza, gdy zbyt długo pracuje się bez kontaktu z klientem. Szukamy sposobów, jak najlepiej balansować pomiędzy pracą zdalną i na miejscu u klienta, by zachować zdrowe proporcje i wysoką efektywność przy akceptowalnych kosztach.
Kolejną kwestią związaną głównie ze skalą przedsięwzięć, w jakich uczestniczymy, jest zwiększenie zakresu odpowiedzialności kierowników projektów. W wielu przypadkach zarządzamy dużymi programami SAP, obejmującymi wiele projektów i zaplanowanymi na kilka lat. Rola program managera to bardzo obiecujący kierunek, który mamy nadzieję w przyszłości rozwijać.
Pod kątem realizacji nowej strategii planujemy także rekrutację nowych kierowników projektów. Poszukujemy osób, które spędzenie roku czy dwóch lat za granicą będą traktować jako wyzwanie, ciekawy etap kariery i rozwoju zawodowego.
Rozmawiała Mirosława Huk, Grupa BCC
