Zarządzanie projektami SAP

Jakie największe projekty związane z IT są realizowane ostatnio w Grupie Żywiec?

G.J.: Lata 2011-2012 w Grupie Żywiec to okres realizacji największego w historii firmy projektu biznesowego, którego celem jest reorganizacja procesów biznesowych i wdrożenie nowego systemu SAP. Nowe, bardziej kompleksowe i zaawansowane rozwiązanie ma zastąpić dotychczasowe, które bazowało na połączonych rozwiązaniach SAP i DyNAMICS.

Patrząc na zakres tego projektu, można powiedzieć, że równolegle realizowanych jest 14 inicjatyw, które swoim zasięgiem dotykają wszystkich funkcji i działów firmy. Obszarami wdrożenia objęte są procesy obsługi rynku, sprzedaży i dystrybucji, finansów, łańcucha dostaw, w tym produkcji, oraz szeroko rozumianego „business intelligence”.

Każdy z wymienionych obszarów wymaga wdrożenia różnych narzędzi i systemów. Dlatego, poza szerokim wachlarzem modułów SAP ECC wspierających finanse, sprzedaż, produkcję, zakupy czy magazyny, w naszym projekcie przewidujemy uruchomienie systemów mobilnych dla przedstawicieli handlowych, kierowców i techników serwisu gastronomicznego. Są w nim również narzędzia wspierające procesy zarządzania rozliczeniami z klientami oraz moduły SAP CRM z funkcjami telesprzedaży i zarządzania kampaniami promocyjnymi. Dla wsparcia procesów planowania transportu w dystrybucji zdecydowaliśmy się na uruchomienie narzędzi ORTEC LEO. Ostatnią z inicjatyw jest wdrożenie nowej hurtowni danych SAP BW, które ma zapewnić zintegrowane raportowanie poprzez dobrze zorganizowane repozytorium danych.

Jakie obszary rozwiązań SAP uważa Pan za najważniejsze z punktu widzenia firmy?

G.J.: Ze względu na fakt, że wszystkie nasze inicjatywy związane z SAP są realizowane w ramach jednego zintegrowanego projektu, trudno jest mi wskazać najważniejszy obszar. W naszych inicjatywach mamy do czynienia z naczyniami połączonymi. Każde „ogniwo” projektu zapewnia firmie konkretne korzyści. Weźmy jako przykład mobilny system przedstawiciela handlowego, który sam w sobie dostarcza handlowcom możliwości obsługi klienta w punkcie sprzedaży i przekazania zamówienia bezpośrednio do dystrybucji. Jest on ważny ponieważ umożliwia nam zaplanowanie wizyt w rynku dla kilkuset handlowców i stanowi źródło pozyskiwania zamówień, ale za realizację zamówień już nie odpowiada. Dopiero zrealizowanie dostawy i wystawienie faktury VAT przez system mobilny, pozwala mówić o efektywnej sprzedaży.

Dlatego, każda inicjatywa wchodząca w zakres projektu jest tak samo ważna, choć skala wyzwań, które stoją przed każdą z nich jest inna. Najwięcej tych wyzwań jest w obszarze dystrybucji i sprzedaży, w którym do tej pory procesy biznesowe nie były wspierane przez systemy SAP. Umiejętne przeprowadzenie wdrożenia w tym obszarze będzie stanowiło o sukcesie całego projektu.

Czy w Grupie Żywiec istnieje wydzielone organizacyjnie Biuro Projektów?

G.J.: Patrząc przez pryzmat tego projektu, możemy uznać, że Grupa Żywiec wydzieliła organizacyjnie Biuro Projektów. W zakresie odpowiedzialności tego biura jest planowanie i koordynacja działań pomiędzy zespołami projektowymi, ustalanie priorytetów wdrożenia niezbędnych zmian organizacyjnych – tzw. „change management”, zarządzanie zasobami ludzkimi dedykowanymi do projektu oraz systemem szkoleń przyszłych użytkowników nowych systemów.

Wszystko to pozwala na efektywne wykorzystanie budżetu całej inwestycji. Z perspektywy czasu widać, że decyzja o powołaniu tak zorganizowanej jednostki organizacyjnej pozwoliła na sprawne zarządzanie procesem wdrożenia i będzie stanowić dobrą podstawę do dalszego rozwoju „Biura Projektów” Grupy Żywiec.

Czy mają Państwo wypracowane ogólne schematy czy też praktyki prowadzenia projektów w Grupie Heineken? Na ile to przekłada się na standardy prowadzenia projektów w Grupie Żywiec?

G.J.: Prowadzenie projektów biznesowo-informatycznych w Grupie Żywiec odbywa się według standardów wypracowanych globalnie dla całej grupy Heineken. Metodologia ta oparta jest na sprawdzonych elementach metodyki zarządzania projektami PRINCE2. Ułatwienie, jakie otrzymujemy w standardach grupy Heineken, polega na dostosowaniu poszczególnych elementów zarządzania projektem do naszej branży i jej specyfiki, wykorzystania narzędzi wsparcia, a co najważniejsze – na wskazaniu procesów decyzyjnych w projekcie względem struktury organizacyjnej i zależności pomiędzy firmą działającą na danym rynku i centralą grupy Heineken w Holandii.

Jak wygląda transfer wiedzy o zarządzaniu projektami SAP w korporacji – jak to się „fizycznie” odbywa, kto w to jest zaangażowany?

G.J.: Transfer wiedzy o zarządzaniu projektami następuje poprzez szkolenia. Szkolenia jednak to tylko element przygotowania teoretycznego, które musi być wspierane praktyką. W grupie Heineken realizowanych jest wiele inicjatyw międzynarodowych, gdzie poprzez współuczestnictwo następuje praktyczny transfer wiedzy. Dodatkowo, przy tak dużych projektach jak nasz, zespół zarządzający składa się z doświadczonych menadżerów z Grupy Żywiec i centrali Heinekena. Takie rozwiązanie gwarantuje właściwy transfer wiedzy i daje bezpieczeństwo realizacji projektu.

Czy doświadczenia z projektów realizowanych przez Grupę Żywiec wpływają na standardy projektowe w Grupie Heinekena?

G.J.: Pracuję w Grupie Żywiec wiele lat i z doświadczenia wiem, że z każdego projektu płyną lekcje dla każdej z zaangażowanych stron. Najlepsze praktyki stosowane w trakcie każdego projektu są podstawą do wyciągania wniosków i modyfikacji standardów, zarówno w zakresie zarządzania, jak i stosowanych narzędzi projektowych. Mamy tu wiele osiągnięć. Przykładem z naszego projektu może być nowe narzędzie do oceny stanu gotowości projektu przed ‘Go-Live’ czy też narzędzie do zarządzania i komunikacji zmian w procesach biznesowych w organizacji tzw. ‘change management’.

Grzegorz Jaworek – Dyrektor ds. Projektów, Grupa Żywiec

Jaki jest język projektowy w Grupie Żywiec?

G.J.: Językiem projektowym jest język angielski. Wynika to zarówno z metodologii realizacji projektów, która zakłada każdorazowo zaangażowanie konsultantów funkcjonalnych z centrali, ale także z konieczności uzgodnień niezbędnych lokalnych zmian w procesach biznesowych z ich właścicielami dla całej korporacji Heineken. Stawia to oczywiście wiele wyzwań, szczególnie gdy, tak jak w naszym przypadku, przy realizacji projektu pracuje blisko 130 osób z 16 krajów.

Kto u Państwa angażuje się w projekty SAP – na ile dział IT, a na ile osoby z biznesu, jakie są to osoby?

G.J.: W naszej firmie wdrożenie SAP nie jest traktowane jako projekt IT. Jest to projekt biznesowy, którego skutkiem jest wdrożenie narzędzi i systemu SAP. Dlatego zespoły projektowe w głównej mierze oparte są o osoby z biznesu, czyli innych działów niż IT. Każdy zespół roboczy prowadzony jest przez szefa procesu biznesowego (BPO – Business Process Owner), wspieranego przez jednego lub kilku kluczowych użytkowników (KU – Key User). W każdym zespole roboczym mamy konsultantów IT z Grupy Żywiec i z Heinekena. Muszę podkreślić, że do realizacji tak dużego projektu w wielu obszarach biznesowych, BPO oddelegowany jest w 100%. Wyznaję zasadę, że tylko przy pełnym poziomie zaangażowania pracowników z biznesu, możemy mówić o prawdziwym projekcie biznesowym i przeprowadzić niezbędne dla wdrożenia zmiany organizacyjne.

W jaki sposób osoby z biznesu mogą wywrzeć wpływ na rozwiązania SAP, np. mając pomysł na innowacje, zmiany w systemie; mając nowe oczekiwania?

G.J.: W naszej definicji wdrożenie SAP jest traktowane jako projekt biznesowy, bo to system jest dla biznesu, nie odwrotnie. To pracownicy biznesu opisują procesy, a następnie przy współpracy z konsultantami IT definiują właściwe funkcjonalności systemu. W przypadku braku danej funkcji w standardzie SAP, rozpoczyna się proces ich tworzenia. Zawsze jednak w zgodzie z wymaganiami procesu biznesowego.

Dobrym przykładem z naszych doświadczeń jest proces „zbierania i rozliczania gotówki” przez kierowców realizujących dostawy w handlu tradycyjnym. W naszej branży płatności gotówkowe przy dostawie nie należą do rzadkości, a rozwiązania dostępne w ramach standardów SAP nie spełniały naszych minimalnych wymagań. To dzięki ścisłej współpracy pomiędzy biznesem i IT udało się dostarczyć rozwiązania, które teraz stanowią standard nie tylko w Grupie Żywiec, ale w całym Heinekenie.

Na ile Zarząd angażuje się w projekty SAP – w jakie i w jakiej formie?

G.J.: Bez zaangażowania Zarządu firmy nie można mówić o traktowaniu wdrożenia SAP jako projektu biznesowego. Trudno też byłoby uzyskać szybką akceptację koniecznych zmian w procesach, a czasem i w strukturze organizacyjnej lub prawnej. W naszym przypadku Zarząd oferuje wsparcie od samego początku projektu. Cały Zarząd Grupy Żywiec oraz przedstawiciele centrali Heineken stanowią Komitet Sterujący naszego projektu. Regularne spotkania z Zarządem firmy pozwalają na pełną kontrolę i utrzymanie w firmie właściwej mobilizacji do jego realizacji. Dla mnie jako szefa projektu ważne jest, że zawsze mogę liczyć na wsparcie decyzyjne każdego członka zarządu, a w sytuacjach tego wymagających – na spotkanie ad-hoc.

Na ile specyfika branżowa producenta m.in. Żywca i Warki ma wpływ na praktyki projektowe?

G.J.: Specyfika naszej branży ma bezpośredni wpływ na praktyki projektowe. Widoczne jest to np. w dostępności pracowników w okresie letnim, kiedy ma miejsce największa sprzedaż. Sezonowość sprzedaży piwa wyznacza dla projektu również ramy czasowe, w których możemy realizować strategie ‘Go-Live’ dla nowych procesów i systemów.

Jaka jest skala zaangażowania osobowego w projekcie SAP?

G.J.: W realizację projektu bezpośrednio zaangażowanych jest blisko 130 osób. Prawie 80 reprezentuje wszystkie funkcje naszej firmy, a blisko 50 to przedstawiciele centrali Heineken i partnerów zewnętrznych. Zespół projektowy w okresach poprzedzających uruchomienie poszczególnych faz projektu poszerzany jest o zespół trenerski, który szkoli kilka tysięcy użytkowników końcowych. W szczytowym okresie wdrożenia zespół projektowy wraz z grupą trenerów liczył 220 osób.

Jak wygląda powołanie członków zespołu projektowego. Jakie są główne kryteria?

G.J.: Powołanie członków zespołu projektowego jest kluczem do późniejszej realizacji i sukcesu projektu. Nie można pozwolić sobie na delegowanie do tego typu projektów osób z tzw. „przypadku”. Przed rozpoczęciem kierownik projektu spotyka się z kluczowymi liderami biznesu i omawia zakres prac oraz odpowiedzialności przyszłych członków zespołu wdrożeniowego. Poza znajomością języka angielskiego, kandydat musi szczegółowo znać procesy biznesowe danej funkcji czy działu, rozumieć tzw. proces „end-to-end” i dobrze znać zasady zarządzania projektami.

Jak jest zorganizowana komunikacja w projekcie, szczególnie w projektach międzynarodowych? Czy zdarzają się bariery nie tyle językowe, co kulturowe? Czy mają Państwo do czynienia z tzw. drugim, nieformalnym obiegiem informacji w projektach?

G.J.: Komunikacja w każdym przedsięwzięciu stanowi wyzwanie, a co dopiero w projekcie o tak dużej skali. Dobrze zorganizowane kanały komunikacji są istotnym elementem całego wdrożenia, zarówno w ujęciu wewnętrznym dla zespołu projektowego, jak i zewnętrznym – dla całej organizacji, w której projekt jest realizowany. Podstawą dobrej komunikacji jest jej plan, dlatego już na samym początku projektu trzeba określić wszystkich interesariuszy, zakres informacyjny, częstotliwość wymiany informacji (wewnętrznie i zewnętrznie) oraz określić narzędzia, jakimi komunikacja będzie realizowana.

W naszym projekcie nie wszystko wystartowało tak, jak sobie zaplanowaliśmy. Pewnym wyzwaniem dla płynnej współpracy pomiędzy zespołem lokalnym a centralnym były początkowo pewne aspekty kultury organizacyjnej. Ostatecznie udało się nam wspólnie wypracować właściwe mechanizmy komunikacji, choć zajęło nam to trochę czasu.

Dla wsparcia komunikacji do całej organizacji opracowaliśmy narzędzia, za pomocą których informujemy co dzieje się w projekcie i jakie są jego kolejne kroki. Zdecydowanie „Newsletter Projektu” oraz strona WWW w Intranecie spełniły swoją rolę, czego dowodem są liczne informacje zwrotne od pracowników firmy do członków zespołu projektowego.

Niektóre duże projekty SAP w Grupie Żywiec trwają nawet wiele miesięcy. Jak zarządzać komunikacją i motywacją w takim projekcie, żeby organizacja nie czuła się „zmęczona” tematem i żeby nie spadła koncentracja pracowników na celach przedsięwzięcia?

G.J.: Nasz projekt trwa już ponad dwa lata, a przed nami jeszcze kilka miesięcy. Utrzymanie właściwego poziomu motywacji jest dużym wyzwaniem zarówno dla zespołu projektowego, jak i dla całej organizacji, która niejako podporządkowana jest kalendarzowi wdrożenia.

Oczywiście nie ma jednego rozwiązania, jak tego dokonać. Wszystko zależy od kultury organizacyjnej, planu projektu i osób nim zarządzających. Można np. wspólnie celebrować sukcesy. Wpływają one pozytywnie na tych, którzy się do nich przyczynili i na całą organizację. Za nami dwa duże sukcesy – wymiana systemów SAP we wszystkich 5 browarach Grupy Żywiec w maju 2012 r. oraz zakończenie wdrożenia SAP w sprzedaży i dystrybucji w grudniu 2012 r. Przed nami uruchomienie modułów SAP CRM. Jestem pewien, że pomimo pewnego zmęczenia tak długim projektem, wszyscy z radością czekamy na celebrację ostatniego kroku.

Dokumentacja projektowa to pozornie nieciekawy, ale przecież ważny temat. Jakie są standardy i narzędzia do utrzymywania takiej dokumentacji?

G.J.: Administracji, dokumentacji chyba nikt nie lubi, ale jest ona bardzo ważnym elementem projektu. Tego trzeba się nauczyć. Podobnie jak systematyczności, bez której bardzo szybko można stracić kontrolę nad jakością dokumentacji i realizacji działań. Standardy realizacji projektów jasno precyzują, co i jak należy dokumentować, gdzie składować przygotowane materiały oraz jaki powinien być ich obieg informacyjny. W naszym projekcie, poza obowiązkowymi szablonami dokumentów, wykorzystujemy kilka narzędzi wspierających jak e-room, czy system Aris, gdzie modelowane i zapisywane są wszystkie procesy biznesowe. Cała dokumentacja podlega ścisłym regułom audytu wewnętrznego i zewnętrznego.

Jak oceniłby Pan współpracę z BCC (aktualnie All for One Poland)?

G.J.: Realizowaliśmy razem wiele projektów w przeszłości. Wszystkie te projekty pozwoliły nam wspólnie wejść na kolejny poziom rozwoju biznesu.

Gdyby Pana znajomy obejmował analogiczne stanowisko szefa projektów w dużej polskiej firmie – jakich porad udzieliłby mu Pan przy kuflu Żywca?

G.J.: Trudno być doradcą w takiej sprawie, bo jest wiele czynników, na które szef projektów nie ma wpływu. Środowisko pracy wokół takiego stanowiska zależy w głównej mierze od kultury danej organizacji. To musi wynikać z jej potrzeb i długoterminowej strategii rozwoju firmy opartej o metodologię zarządzania projektami.

Z praktyki wiem, że nie wszystkie inicjatywy biznesowe są projektami, choć tak się je przedstawia. Jeżeli miałbym się pokusić o jakiekolwiek porady, to po pierwsze – stawiałbym przede wszystkim na otwartość w relacjach z Zarządem, bo jeżeli chcemy zrealizować ambitne projekty to zmiany są nieuniknione, a tych często duże organizacje nie lubią. Po drugie, czasu na budowanie zespołów projektowych nigdy nie należy oszczędzać bo żadnego dużego projektu nie realizuje się samodzielnie. Zespół jest tak silny, jak jego najsłabsze ogniowo.

Rozmawiała: Monika Kanigowska