Lata 2009-2011 w Animeksie upłynęły pod znakiem dużych projektów biznesowo-informatycznych. Jako pierwszy wystartował projekt wdrożenia rozwiązania SAP HR. W drugiej kolejności uruchomiono oddzielny projekt wdrożenia systemu SAP ERP. Po starcie tego drugiego rozwiązania w warszawskiej centrali i zakładzie w Morlinach, obecnie trwają jego roll-outy do kolejnych spółek. Wygląda więc na to, że jeszcze przez kolejny rok spore zasoby firmy oprócz bieżących zdań biznesowych będą zaangażowane w dodatkowe prace projektowe.
Tak duży wysiłek organizacyjny oraz zmiana w sposobie zarządzania związana z nowymi narzędziami były jednymi z zasadniczych powodów rozdzielenia tych projektów w Animeksie i realizowania ich w innych harmonogramach, pod innym kierownictwem. Partnerem wdrożeniowym Animeksu w obu tych przedsięwzięciach była firma BCC (aktualnie All for One Poland).
Projekt SAP HR został już podsumowany i oceniony – na medal.
Bardzo dobra ocena wystawiona zarówno samemu rozwiązaniu, jak i sposobowi prowadzenia prac projektowych nie pochodzi jedynie od uczestników projektu i beneficjentów rozwiązania. Przedsięwzięcie wdrożenia SAP HR w Grupie Animex zostało zwycięzcą w konkursie Projekt Roku 2011, zorganizowanym przez polski oddział Project Management Institute (PMI), uznanego na świecie zawodowego stowarzyszenia non-profit w dziedzinie zarządzania projektami.
W terminie, budżecie, zakresie
Jak podkreśla Robert T. Żelewski, Dyrektor Zarządzający ds. HR w Grupie Animex: „Wdrożenie SAP HR od początku było silnie związane z biznesowym projektem reorganizacji i ujednolicenia sposobu zarządzania obszarem kadrowo-płacowym w firmie. To nie lada przedsięwzięcie, także organizacyjne, bo zmiana docelowo miała objąć ponad 8 tys. pracowników w 16 spółkach i warszawskiej centrali. Oczywiście gdy już podjęliśmy decyzję o projekcie, zależało nam na jak najszybszym uruchomieniu rozwiązania, jednak skala zmian i troska o bezpieczeństwo skłoniły nas do podzielenia wdrożenia na etapy”.
W pierwszej kolejności przeprowadzono projekt pilotażowy w trzech wybranych spółkach grupy: Centrali Grupy Drobiarskiej, Zakładzie Produkcyjnym w Iławie oraz Grupie Surowcowej. Ich wybór był dobrze przemyślany. Obsługa HR tych trzech spółek ma miejsce w jednej lokalizacji. To nie tylko pozwoliło obniżyć koszty logistyczne, ale także było znacznym ułatwieniem organizacyjnym przy budowie wzorca systemu dla grupy kapitałowej.
Celem pilotażowego wdrożenia było nie tylko uruchomienie systemu w wybranych spółkach, ale równocześnie przygotowanie wzorcowego modelu, który w szybkim tempie miał być przenoszony do kolejnych jednostek. Budowa systemu na podstawie doświadczeń trzech spółek, przy udziale osób z pozostałych oddziałów znacznie wpłynęła na kompleksowość rozwiązania i sprawne przeprowadzenie kolejnych faz rolloutów. Dzięki temu zminimalizowano konieczność rozszerzania zaplanowanego na początku zakresu projektu.
Zakres modelu obejmował tzw. twarde komponenty systemu SAP HR, niezbędne do realizacji podstawowych procesów kadrowo-płacowych w organizacji (Zarządzanie organizacją, Administracja Kadrami, Rozliczanie list płac, Zarządzanie czasem pracy, Raportowanie korporacyjne HR). Konsekwentnie ograniczano liczbę modyfikacji i rozszerzeń systemu poprzez dodatkowe aplikacje, poszukując standardowych rozwiązań w ramach dostępnych funkcjonalności SAP HR. Takie podejście pozwoliło na trzymanie w ryzach budżetu i harmonogramu projektu.
Jednak nawet przy tak rygorystycznych założeniach grafik, w jakim zaplanowano projekt, wydawał się bardzo napięty – pierwsze spotkania projektowe odbyły się we wrześniu 2009 r., a start produktywny nastąpił już 1 lutego 2010 r. W ciągu tych zaledwie pięciu miesięcy przygotowano, przetestowano i uruchomiono rozwiązanie wzorcowe.
Po zakończeniu etapu wsparcia i ustabilizowaniu się systemu, po kilku miesiącach przystąpiono do roll-outów. Prace podzielono na dalsze cztery etapy, w każdym z nich uruchamiano system w od trzech do czterech spółek grupy (w zależności od ich wielkości). Ostatni etap, obejmujący zakłady w Krakowie, Grodkowie, Zamościu i Dębicy, zakończył się w grudniu 2011 roku.
Zarówno projekt pilotażowy, jak i kolejne roll-outy zostały zrealizowane zgodnie z metodyką projektową All for One Go Forward, opartą na dobrych praktykach PMI skodyfikowanych w Project Management Body of Knowledge (PMBOK).
Obecnie system SAP HR obsługuje kadry i płace dla 8 tys. pracowników Animeksu.
Usprawnienie w ujednoliceniu
Podstawowym celem projektu było uruchomienie w firmie nowoczesnego systemu informatycznego, wspomagającego obszar zarządzania zasobami ludzkimi. Wśród najważniejszych korzyści związanych wykorzystaniem SAP HR w pierwszej kolejności należy wymienić usprawnienie organizacji pracy dzięki ujednoliceniu procesów kadrowo-płacowych w całej grupie.
Wymiana starych, niestabilnych aplikacji kadrowo-płacowych na jeden, spójny system dla całej grupy pozwoliła na zautomatyzowanie procesów administracji kadrowej i eliminację części dokumentów papierowych. To także przekłada się na oszczędności wynikające z utrzymywania kompetencji związanych z obsługą systemu w ramach grupy i ułatwia mobilność pracowników w Grupie.
Po wdrożeniu SAP HR we wszystkich jednostkach osiągnięto pełną automatyzację procesu naliczania wynagrodzeń (w tym rozliczeń wstecznych). Obecnie wszyscy pracownicy otrzymują wynagrodzenia naliczone według tych samych zasad. W tym celu zweryfikowano katalog składników wynagrodzeń w grupie. Został on ujednolicony i uproszczony. Tam gdzie było to możliwe, zastąpiono specyficzne dla danego zakładu składniki innymi, wspólnymi dla grupy.
Przykładowo, w jednym z zakładów obowiązywała stawka godzinowa dla wybranych pracowników. Analiza wykazała brak wartości dodanej takiego modelu i zmieniono go na obowiązujący w Grupie – stawkę miesięczną. Wymagało to co prawda renegocjacji ze związkami zawodowymi i podpisania nowych umów z pracownikami, jednak w kierownictwie Animeksu uznano, że nadrzędną korzyścią jest uspójnienie zasad naliczania wynagrodzeń w grupie.
Bezpieczeństwo prawne i danych
Jeden system w grupie otwiera niedostępne wcześniej możliwości porównywania wybranych danych zakładów produkcyjnych czy wybranych jednostek, aż do poziomu pojedynczych pracowników.
Ważną przesłanką wyboru SAP HR było też gwarantowane przez producenta systemu wsparcie w zakresie jego dostosowania do zmieniających się przepisów prawa. Comiesięczne uaktualnienia SAP uwzględniają zmiany legislacyjne oraz zawierają nowe funkcjonalności HR. Tego nie zapewniały poprzednio wykorzystywane aplikacje i obszar bezpieczeństwa był przedmiotem dużej troski w grupie.
Jest to szczególnie ważne dla firmy będącej częścią amerykańskiej grupy Smithfield Foods, największego producenta mięsa i przetworów wieprzowych na świecie. Wewnętrzne zasady korporacyjne, podyktowane również ustawą SOX, stawiają przed organizacją wysokie wymagania w zakresie bezpieczeństwa danych i kontroli wewnętrznej.
Wspólny dla całej grupy system kadrowo-płacowy to także ograniczenie kosztów utrzymania systemów i rozwoju kompetencji pracowników. Po początkowym okresie, gdy użytkownicy końcowi dobrze już poznają rozwiązanie i zasady pracy z nim, zarząd oczekuje zmniejszenia nakładu pracy działów HR na realizację podstawowych procesów kadrowo-płacowych i uwolnienia zasobów do budowania lepszej, efektywniejszej polityki personalnej, w tym także opartej na „miękkich” narzędziach SAP HR.
Integracja rozwiązania SAP HR z uruchamianym właśnie w grupie systemem SAP ERP gwarantuje realizację wszystkich procesów biznesowych firmy w jednym, spójnym rozwiązaniu informatycznym.
Robert Żelewski, Dyrektor Zarządzający ds. HR, Grupa Animex
Nowe możliwości rozwoju pracowników
Dla Animeksu rozwój pracowników jest częścią naszej kultury organizacyjnej i codzienną praktyką. Inwestujemy w kapitał ludzki, prowadzimy wiele szkoleń dla pracowników i dbamy o zapewnienie im możliwości rozwoju zawodowego. Jako docenienie naszej pracy otrzymaliśmy prestiżową nagrodę Inwestor w Kapitał Ludzki i jesteśmy pod tym względem najlepsi w naszej branży.
System SAP HR, z którego korzystają obecnie wszystkie spółki grupy, otwiera nam nowe możliwości na tym polu. Jednolite zarządzanie obszarem kadr i płac, unifikacja procesów we wszystkich spółkach i lepsze możliwości raportowania w skali globalnej z pewnością pozytywnie wpływają na naszą sprawność operacyjną.
W przyszłości planujemy dalej rozwijać zastosowanie możliwości jednolitego oprogramowania SAP HR w naszej grupie. Będziemy koncentrować się na wykorzystaniu systemu do budowania planów szkoleń i rozwoju pracowników. Chcemy także skuteczniej budować spójne systemy motywacyjne oraz rozwijać inne ważne w nowoczesnym zarządzaniu kadrami funkcje z obszaru tzw. miękkiego HR.
Przygotowując się do projektu wdrożeniowego, postawiliśmy na proste i skuteczne zasady: szczegółowe planowanie, w tym bardzo ważna była też analiza ryzyka; dobre przygotowanie, dobór ludzi do projektu, a także ich motywowanie i konsultacje z wszystkimi zaangażowanymi w prace na każdym etapie. To zaowocowało nie tylko sukcesem projektu, ale także znalazło uznanie u zawodowców z Project Management Institute.
Pierwszą nagrodę w konkursie PMI odebrała kierownik projektu Kamila Wilanowska. Jak to często bywa, sukces ma jedną twarz, ale jest zbiorowym sukcesem wszystkich pracowników Animeksu zaangażowanych we wdrożenie SAP HR. Chciałbym przy tej okazji wszystkim jeszcze raz serdecznie podziękować za ich zaangażowanie i pogratulować.
Robert Żelewski, Dyrektor Zarządzający ds. HR, Grupa Animex
Jak zarządzać Projektem Roku
Podczas Gali Kongresowej 4 października 2011 r. wręczono nagrody w prestiżowym konkursie Projekt Roku 2010, organizowanym przez PMI Poland Chapter. Spośród kilkunastu zgłoszeń wyłoniono zwycięzcę: „Wdrożenie systemu SAP HR w Animex”. O zarządzaniu tym wzorowym projektem wdrożeniowym rozmawiamy z Kamilą Wilanowską, kierownikiem projektu SAP HR po stronie Animeksu, oraz Michałem Szymaczkiem, kierownikiem projektu z ramienia BCC.
Projekt informatyczny przy udziale partnera – firmy konsultingowej charakteryzuje się tym, że występuje w nim dwóch szefów: ze strony firmy klienta i firmy wdrożeniowej. Jak to wpływa na zarządzanie całym przedsięwzięciem?
Michał Szymaczek: Model dwóch kierowników projektu we wdrożeniu SAP HR sprawdza się od wielu lat. Zarówno firma wdrożeniowa, jak i klient powinni wybierać do tych ról osoby, które są skuteczne w komunikacji, skupiają się na poszukiwaniu rozwiązań i nie są toksycznymi liderami. Myślę, że w projekcie dla Animeksu osiągnęliśmy efekt synergii – połączenie doświadczenia projektowego BCC (aktualnie All for One Poland) z kulturą organizacyjną klienta i wiedzą merytoryczną o procesach HR.
Razem z Kamilą jesteśmy pragmatykami – mamy wspólny cel, jakim jest realizacja zaplanowanych zadań zgodnie z przyjętymi założeniami budżetowymi i czasowymi, i na tym się skupiamy. Podsumowując, model dwóch kierowników, którzy wspólnie wypracowują rozwiązania i pokonują wyzwania, w Animeksie funkcjonuje doskonale.
W projekcie dużą wagę przywiązywano do komunikacji. Jest to zresztą zgodne z zaleceniami metodyki projektowej All for One Go Forward. Jak to wyglądało w praktyce?
Kamila Wilanowska: W tym złożonym przedsięwzięciu uczestniczyło kilkadziesiąt osób, w różnym stopniu zaangażowanych w pracę, pełniących w projekcie bardzo różne role – od sponsora projektu, którym był Dyrektor HR w Grupie Animex, aż po konsultanta zadaniowego czy użytkownika końcowego. Wszyscy oni byli odbiorcami informacji i prędzej czy później – zgodnie ze swoim statusem i zadaniami – wysyłali komunikaty do wszystkich lub tylko wybranych osób.
Formalny plan komunikacji, który przygotowaliśmy na początku projektu (kto do kogo raportuje, kiedy i kogo należy informować, w jakich sytuacjach, z jakim wyprzedzeniem, za pośrednictwem jakich kanałów i jak szczegółowo) wyznaczał standardy i tak naprawdę stanowił podstawę pracy zespołowej.
Na przykład na zakończenie każdej fazy projektu raportowaliśmy status wdrożenia Komitetowi Sterującemu, ale by móc to uczynić, najpierw zbieraliśmy raporty cząstkowe od konsultantów wiodących i liderów zespołów roboczych. W większości przypadków korzystaliśmy z dostarczonych przez BCC gotowych formularzy. Ogromną rolę w procesie komunikacji odegrał również SharePoint, który był dla nas centrum wiedzy i informacji np. o harmonogramie czy innych wypracowanych podczas spotkań dokumentach.
Przy takich okazjach, jak gale wręczenia nagród, podkreśla się zwykle, że projekt to ludzie i sukces jest ich zasługą. Ile w tym kurtuazji?
M.S.: W przypadku Animeksu tytuł Projektu Roku to całkowicie zasłużone wyróżnienie dla zespołu. Zdarzają się projekty, w których zaangażowanie klienta jest dalekie od ideału i sukces jest bardziej zasługą konsultantów, ale w tym wypadku wszyscy zapracowali na nagrodę. Nie wystarczy wybrać najlepszych ludzi do projektu, trzeba im także zapewnić odpowiednie otoczenie i warunki pracy, by ich motywacja była utrzymana na najwyższym poziomie.
Animex wykazał się tutaj wzorcowym podejściem – kierownik projektu został oddelegowany w 100% do przedsięwzięcia, pozostali członkowie zespołu zostali odciążeni od części zadań, wyasygnowano dodatkowe środki na fundusz motywacyjny. Nie bez znaczenia było zaangażowanie sponsora projektu – Roberta Żelewskiego, Dyrektora HR – który był nieocenionym coachem swoich ludzi.
Budując zespoły projektowe, Animex oddelegował do nich osoby o wysokich kompetencjach HR oraz umiejętnościach pracy zespołowej. W projekcie uczestniczyli przedstawiciele innych spółek, nie objętych pierwszym etapem wdrożenia, w celu uwzględnienia w koncepcji rozwiązania specyfiki pozostałych jednostek grupy. Była to więc całkiem liczna grupa i zarówno na tym etapie, jaki i w roll-outach kluczowe znaczenie miał transfer wiedzy oraz jednoznaczny podział ról. To poszerzenie zespołu pracującego nad koncepcją później bardzo pozytywnie wpłynęło na tempo i organizację wdrożeń w kolejnych spółkach.
Zespół dostał jasny komunikat o wadze projektu dla organizacji i o wsparciu najwyższego kierownictwa firmy. Za tym przesłaniem poszły konkretne benefity – jak już wspomniany fundusz premiowy, którym dysponował Dyrektor HR.
Mimo naprawdę bardzo napiętego harmonogramu znaleźliśmy też czas na kilka spotkań integracyjnych. Myślę, że fakt, że po dniu intensywnej pracy w projekcie uczestnicy mają jeszcze ochotę na nieformalne spotykania, świadczy o ich dużym zaangażowaniu i pozytywnym podejściu do przedsięwzięcia.
Co stanowiło dla Was największe wyzwanie w trakcie projektu? Jak sobie z nimi radziliście?
M.S.: Wyzwaniem na pewno był zakres i czas. Prowadziliśmy projekt nie tylko informatyczny, ale również biznesowy. Tworzony model HR musiał uwzględniać specyfikę wielu spółek Grupy Animex, również tych, w których system miał być uruchomiony w przyszłości. Trzeba było przeanalizować procesy biznesowe różnych organizacji i ujednolicić model rozwiązań HR.
Tworząc docelowe rozwiązanie, musieliśmy pamiętać o konieczności uwzględnienia wymogów ustawy Sarbanes-Oxley (SOX) – Animex jest częścią grupy kapitałowej Smithfield Foods, notowanej na giełdzie amerykańskiej. Pracowaliśmy z zespołem rozproszonym geograficznie. To wszystko razem w ograniczonym czasie wymagało szczegółowego przygotowania. Zaplanowaliśmy każdy dzień projektu, dokonaliśmy z wyprzedzeniem rezerwacji logistycznych i monitorowaliśmy realizację planu. Sukces jest podwójny – zadowolenie klienta i prestiżowe wyróżnienie.
K.W.: Oprócz wspomnianych przez Michała, wyzwaniem była koordynacja naszych prac z pracami prowadzonymi w innym równoległym projekcie – wdrożenia systemu SAP ERP w Grupie Animex. System HR nie jest izolowaną wyspą – uzgodnienia wymagały interfejsy, sposób księgowania i wymiany danych źródłowych. Innym wyzwaniem była różne systemy, z których migrowaliśmy dane.
Z perspektywy czasu oceniam, że kluczowe dla tych wyzwań było planowanie. Jeśli masz zaplanowany z wyprzedzeniem każdy dzień i monitorujesz prace, minimalizujesz ryzyko przekroczenia terminów. Ustalony na początku terminarz obejmował sesje monitorujące i analizy ryzyka, odbywały się spotkania „lessons learned”, mające wpływ na sposób prowadzenia dalszych prac.
Jako dobrą praktykę mogę polecić planowanie każdego dnia projektowego na kilka miesięcy do przodu. W naszym projekcie każdy członek zespołu wiedział kiedy, gdzie i na jaki temat będzie każde spotkanie, w którym powinien uczestniczyć. Okazuje się, że wystarczą proste narzędzia, takie jak Outlook, SharePoint, arkusz kalkulacyjny, by skutecznie planować i monitorować prace projektowe.
Kamila Wilanowska, Kierownik Projektu ds. Wdrożenia SAP HR, Grupa Animex
Jak zarządzaliście ryzykiem w projekcie?
K.W.:Zarządzanie ryzykiem przypomina trochę zabawę w adwokata diabła. Trzeba wymyślić i spisać wszystko, co może się wydarzyć, co może się nie udać, co może pozytywnie wpłynąć na projekt, i opracować procedury, jak przeciwdziałać negatywnemu ryzyku lub jak stwarzać warunki zaistnienia zdarzeń pozytywnych.
Ryzyka, jakie opisujemy w raporcie czynników ryzyka projektu, to najczęściej nie są spektakularne zagrożenia, prowadzące do katastrofy w projekcie. W większości są to drobne zdarzenia, które po prostu mogą się wydarzyć, jak choroba czy nieplanowane odejście członka zespołu projektowego, błędy w migracji danych czy niedostępność serwera w kluczowym okresie.
Przy zaplanowanym co do dnia harmonogramie projektu – jak to było w naszym przypadku – dla każdego z tych potencjalnych zdarzeń musieliśmy mieć z góry ustalony plan B: co decyduje o uruchomieniu procedury awaryjnej i jak ją przeprowadzić. Mówi się, że „jak nie zaatakujesz ryzyka, ono zaatakuje ciebie”.
Skorzystaliśmy ze standardów zdefiniowanych w metodyce All for One Go Forward. Raporty czynników ryzyka dające w wyniku rankingi ryzyk ułatwiały naszą pracę.
Dokumenty, formularze, podręczniki, raporty… Wygląda na to, że praca kierownika projektu to mnóstwo papierkowej roboty.
M.S.: Jakaś część takiej pracy jest konieczna – najsłabszy atrament jest silniejszy niż najlepsza pamięć. Wybierając standardy dokumentowania z zasobów metodyki projektowej, kierujemy się zdrowym rozsądkiem. W fazie przygotowania projektu kierownicy decydują, jaka dokumentacja jest obligatoryjna i z jaką częstotliwością powinna powstawać lub być aktualizowana. Niezbędnym minimum są zawsze protokoły z konsultacji, dokument koncepcji, terminarz spotkań, raport czynników ryzyka, scenariusze i formularze testów i protokoły odbioru faz. W projekcie wykorzystywaliśmy również wybrane funkcje repozytorium portalu projektowego i MS Project, ale znaczenie tych narzędzi oceniam jako drugorzędne.
PMBOK to światowy standard zarządzania projektami. Jakie jego bezpośrednie wskazówki zostały wykorzystane w tym projekcie?
M.S.: Nie odkrywaliśmy w projekcie niczego nowego – metodyka Go Forward opiera się na standardach PMBOK. W szczególności dużą wagę przyłożyliśmy do analizy ryzyka, sesji lessons learned, sformalizowanego zarządzania zmianą i motywowania zespołu projektowego, opisanych dość dobrze w PMBOK. Wśród kluczowych wskazówek wybrałbym takie: zdefiniuj osiągalne i mierzalne cele; wybierz najlepszych ludzi i ich odpowiednio zmotywuj; planuj prace i monitoruj postępy; pamiętaj, że jedną z najważniejszych rzeczy jest komunikacja – zarządzaj nią ze szczególną uwagą.
Nie ma gotowej recepty na sukces projektu, tak jak nie ma recept na sukces osobisty. Są za to metody minimalizacji ryzyka porażki. Stosowanie metodyki opartej na standardach PMBOK porządkuje projekt, pozwala ogarnąć jego złożoność i uniknąć chaosu. Bez metodyki bylibyśmy kierownikami, którzy w poniedziałek rano walczą z wyzwaniami dnia, zamiast pracować nad przyszłym poniedziałkiem.
Co to znaczy ujednolicenie procesów? Jakie kryteria decydowały o tym, że dane rozwiązanie było wybierane jako modelowe dla grupy?
K.W.: Grupa obejmuje wiele zakładów z różną historią, regulaminami czy układami zbiorowymi. Dodatkowo większość z nich miała swoje własne rozwiązania informatyczne. Efektywne raportowanie korporacyjne w takiej sytuacji było bardzo trudne czy wręcz niemożliwe. Wybraliśmy kilka jednostek, w których procesy HR były najbardziej zbliżone do tego, co wyobrażaliśmy sobie w modelu, i to był nasz punkt odniesienia. Podstawowymi kryteriami wyboru były: wysoka ocena realizowanych procesów HR, względna reprezentatywność produkcji i motywacja do zmiany systemu informatycznego oraz wsparcie zarządu. Życie pokazało, że był to wybór trafiony. Przykładem rozwiązań modelowych były chociażby systemy premiowe czy sposób rozliczania wynagrodzeń – podział na pracowników umysłowych i fizycznych ze stawkami ryczałtowymi.
Czy tak duży zakres zmian nie budził sprzeciwu pracowników poszczególnych spółek, przyzwyczajonych do pewnych utartych ścieżek postępowania?
K.W.: Od początku komunikowaliśmy, że projekt SAP HR to nie tylko wdrożenie nowego narzędzia informatycznego. System jest jedynie środkiem do osiągnięcia nadrzędnego celu, jakim była zmiana organizacyjna zmierzająca do zwiększenia efektywności pracy i unowocześnienie zarządzania kadrami w firmie.
Kierowniczki działów HR ze wszystkich spółek grupy brały udział w pracach koncepcyjnych, gdy tworzyliśmy wzorzec. Wspólnie dyskutowaliśmy o zmianach, ustalaliśmy założenia i wypracowywaliśmy kompromisy. Zależało nam na tym, by wypracowany model znalazł akceptację i zrozumienie u przyszłych użytkowników. Poza tym nic nie jest niemożliwe dla osoby, która nie musi tego robić – dopiero udział w projekcie pozwala zrozumieć jego ograniczenia.
Nikt nie lubi zmian, których nie rozumie albo które komplikują mu życie. Jednak w tym przypadku doświadczeni specjaliści kadrowi niejednokrotnie sami mówili: nasz stary system mocno nas ogranicza, wiemy, że pewne procesy można realizować lepiej.
Wreszcie wszyscy musimy pamiętać o hierarchii grupy kapitałowej. Jakkolwiek poszczególne spółki cieszą się sporą autonomią w zarządzaniu, także kapitałem ludzkim, wszyscy jesteśmy częścią Animeksu. Nie można prowadzić efektywnej polityki kadrowej bez spójnych i jednolitych zasad.
Oprócz produkcji mięsa i wędlin, w Animeksie funkcjonują także wyspecjalizowane spółki dystrybucyjna, paszowe czy pierzarska. Czy w związku z różnymi modelami działalności nie były jednak konieczne pewne ustępstwa i uwzględnienie różnic w stosunku do modelu?
K.W.: Jedyne różnice, na jakie się zdecydowaliśmy, nie dotyczyły modelu kadrowo-płacowego – ten był spójny dla całej grupy. Różnice tkwiły w systemach motywacyjnych bądź w sposobie naliczania niektórych składników czasu pracy. Wynikało to tylko i wyłącznie z odmiennych zapisów regulaminów czy układów zbiorowych pracy.
Jednak takich przypadków było stosunkowo niewiele.
Jak jest rozwiązane zarządzanie i administracja SAP HR w firmie?
K.W.: Administracja systemem jest po stronie Animeksu. BCC wspiera nas w ramach usługi serwisu aplikacyjnego w kwestiach wymagających wiedzy eksperckiej Basis i HR. W firmie mamy administratora HR pełniącego rolę wewnętrznego konsultanta, który komunikuje się z jednej strony z użytkownikami, z drugiej z BCC.
Taki model, w którym część kompetencji SAP i IT rozwijamy u siebie, a w części posiłkujemy się wiedzą i doświadczeniem BCC (aktualnie All for One Poland), sprawdza się z kilku powodów. Po pierwsze mamy u siebie osobę, która filtruje zgłoszenia z różnych jednostek organizacyjnych i koordynuje pracę nad nimi, po drugie w tak dużej organizacji chcemy mieć wewnętrznego doradcę o wysokim kompetencjach SAP, co ułatwia nam definiowanie i realizację strategii rozwoju systemu.
Co mogłaby Pani doradzić świeżo upieczonym kierownikom projektu, którzy stają przed podobnym wyzwaniem – zarządzania dużym projektem wdrożeniowym w firmie?
K.W.: Czas pokazał, że przeprowadzenie takiego projektu, który dotyczy ogromnej grupy docelowej oraz ma tak ważne cele biznesowe, zmieniające firmę, nie jest łatwe. Należy umieć planować, zarządzać ryzykiem, zmianą oraz zespołem. Wszystkie te umiejętności można posiąść, ale najważniejsze jest, by przy tego typu projektach kierować się odpowiedzialnością, decyzyjnością, często odwagą w dążeniu do osiągnięcia założonego celu. W końcu ostatnie cechy, ale nie mniej ważne, to cierpliwość i wytrwałość – przecież nie ma nic gorszego niż słomiany zapał w prowadzeniu projektów długoterminowych.
Rozmawiała Mirosława Huk