Roll-out SAP

Tamel, część austriackiej grupy ATB, jest jednym z największych producentów silników elektrycznych w naszej części Europy. Tarnowska firma zatrudnia około 1000 osób. Prace projektowe nad roll-outem SAP ERP z austriackiej spółki matki rozpoczęły się jesienią 2010 roku. Jednostką odpowiedzialną było Centrum Kompetencyjne SAP grupy ATB, zlokalizowane w Spielbergu w Austrii. Projekt polegał na „roll-outowaniu” systemu w wersji 4.7, używanego w całej grupie ATB, do której należy Tamel, z dołączeniem nowego mandanta dla Tamelu.

Co ciekawe, dla pracowników firmy Tamel system SAP nie był niczym nowym. Od 2000 roku korzystali oni z wersji SAP 4.5, który był utrzymywany przez lokalny dział IT. Nie były więc konieczne ogóle szkolenia z systemu, wystarczyło przedstawienie pracownikom zmian i nowości, jakie pojawiły się we wdrażanej wersji (4.7). Na użytkownika końcowego czekało sporo innowacji w postaci nowych raportów, nowych transakcji i o wiele bardziej rozbudowany sposób zarządzania wariantami (układami) wyświetlania w transakcjach prezentujących pojedyncze pozycje. Pracownicy księgowości Tamelu musieli się też przestawić na myślenie o funkcjonalnościach SAP w kategoriach kodów transakcji. W wersji 4.5 wybór raportów i programów odbywał się z poziomu drzewka Menu, a znajomość kodów transakcji była mało potrzebna. W wersji 4.7 codzienna praca rozpoczyna się od spersonalizowanego ekranu użytkownika, z sekcją ulubionych transakcji dostępnych za kliknięciem myszy.

Na kłopoty – BCC

W roku 2011 prace rolloutowe zaczęły toczyć się wolniej, pojawiały się przerwy, a komunikacja między zespołami w Polsce i w Austrii stała się rzadsza i mniej efektywna niż na początku. Było to jednym z powodów zatrudnienia BCC (aktualnie All for One Poland) do pomocy przy projekcie.

Konsultanci BCC odpowiadali w projekcie za weryfikację koncepcji nowego systemu oraz opracowanie i negocjowanie z ATB nowych założeń, w przypadku gdyby występowały istotne różnice pomiędzy potrzebami Tamelu a rozwiązaniem korporacyjnym.

Model ATB różnił się od dotychczasowego stosowanego w systemie SAP Tamelu, stąd duże znaczenie drugiego z wymienionych zadań – wypracowanie kompromisowych ustaleń, które mogłyby być do zaakceptowania przez przedstawicieli biznesu w Tarnowie oraz osób odpowiedzialnych za poszczególne moduły w zintegrowanym systemie specjalistów w Spielbergu.

Przykładami takich zagadnień były inaczej używane klasy wyceny, czy też ustawienia konfiguracyjne dekretacji (transakcja OBYC), wydruki zaopatrzenia czy ustawienia wydruków potwierdzeń dla ruchów materiałowych. Wybrane elementy zostały przedstawione w dalszej części artykułu.

We wszystkich tych przypadkach dużo czasu zostało poświęcone na ustalanie szczegółów w Tamelu, telekonferencje z partnerami z ATB oraz na pisanie specyfikacji i testowaniu po zmianach w konfiguracji lub po stworzeniu nowych rozszerzeń lub formularzy.

Konsultanci BCC brali udział w następujących fazach projektu: pierwszych testów integracyjnych, pogłębionych testów modułowych, wypracowywaniu zmian w koncepcji, testach modułowych i integracyjnych po zmianach w konfiguracji oraz przy wsparciu startu produkcyjnego. BCC wspierało rollout SAP w Tamelu w zakresie finansów , kontrolingu, gospodarki materiałowej oraz sprzedaży i dystrybucji.

Prace BCC rozpoczęły się od ustalenia ważnej kwestii – czy konsultanci BCC będą ręcznie wprowadzać zmiany w konfiguracji SAP? Według austriackiego Centrum Kompetencyjnego system na tym etapie był gotowy do testów, a konfiguracja modułu FI powinna była umożliwić obsłużenie, jeśli nie wszystkich, to większości procesów finansowo-księgowych Tamelu. Jednak założenie to nie sprawdziło się. W FI i CO została zatem przyjęta zasada, że zmiany wprowadzają Austriacy, natomiast konsultanci BCC testują własne rozwiązania na systemie testowym.

Plan kont

Istotnym zagadnieniem w projektach typu roll-out jest zawsze to, jakie elementy podstawowej struktury przedsiębiorstwa będą współdzielone z pozostałymi spółkami korzystającymi z danej instancji systemu. Poza korzystaniem z tego samego mandanta, wszystkie jednostki gospodarcze Grupy ATB mają taki sam plan kont. Ta sama zasada miała być zachowana w przypadku Tamelu.

Sytuacja, w której spółki z różnych krajów korzystają z tego samego planu kont, jest zawsze sporym wyzwaniem dla konsultanta FI, ze względu na ograniczone pole manewru. Jeszcze trudniejsze zadanie czekało jednak księgowość Tamelu. Po wielu latach korzystania z systemu SAP, który mieli „na wyłączność”, przejęli zupełnie nowy plan kont księgi głównej. Stary porządek został zburzony, „siódemki” zostały zastąpione „czwórkami” i „piątkami”, a „czwórki” głównie „szóstkami”. To, po pierwsze, wymagało pozbycia się starych przyzwyczajeń i skrótów myślowych, a po drugie stanowiło wyzwanie w trakcie procesu mapowania starych kont na nowe. Oczywiście, stworzono wiele nowych kont, specjalnie na potrzeby Tamelu, ale w wielu przypadkach trzeba jednak było pójść na kompromis i przyjąć standardy planu austriackiego.

Kwestią wymagającą zmiany dotychczasowego sposobu traktowania kont w księdze głównej były również specyficzne wymagania niektórych z nich odnośnie przypisania obiektów kontrolingowych. Wiele z kont jest wykorzystywanych w pozostałych spółkach ATB i mają one nieco inne funkcje w module CO niż ich odpowiedniki w Tamelu. W kilku przypadkach konieczne nawet okazało się przypisanie na sztywno statystycznych zleceń wewnętrznych.

Rozliczanie kosztów na koniec miesiąca

Tematem dotyczącym stricte modułu CO, a który wymagał dodatkowych analiz, było rozliczenie kosztów na koniec miesiąca. Zadanie było na tyle wymagające, że oprócz konsultanta BCC i pracowników Tamelu, do projektu został zaproszony dodatkowy doradca biznesowy. Także pomoc z zakresu FI okazała się niezbędna, szczególnie w zakresie raportowania efektów rozliczenia.

Agata Hajduk, Koordynator IT, FSE Tamel SA

Pierwsza, nieudana próba rolloutu wersji 4.7 z ATB do Tamelu miała miejsce w 2010 roku. Zabrakło wtedy metodycznego podejścia pozwalającego właściwie zorganizować pracę, a także zapanować nad trudnymi sytuacjami, przez co projekt został przerwany.
Wyciągając wnioski z pierwszego niezakończonego rolloutu, drugie podejście zakładało przy realizacji tego przedsięwzięcia  zatrudnienie polskiej firmy wdrożeniowej. Poprzednio zabrakło w projekcie partnera, który byłby w stanie doprowadzić do wypracowania kompromisu pomiędzy specyficznymi wymaganiami zakładu w Tarnowie, a istniejącym modelem systemu ATB. W 2011 roku do projektu została włączona firma BCC jako ogniwo pośredniczące pomiędzy użytkownikami kluczowymi, a austriackim Centrum Kompetencyjnym. Konsultanci BCC pomogli nam w zdefiniowaniu rozbieżności, ich przeanalizowaniu oraz wypracowaniu rozwiązań kompromisowych. Zaowocowało to końcowym sukcesem. Oprócz oczywistych korzyści biznesowych dla centrali i dla naszej firmy, zmianę „na plus” odczuli również użytkownicy systemu SAP. Początkowo lokalny zespół projektowy oraz użytkownicy byli bardzo nieufnie nastawieni do kolejnej próby zmierzenia się z rolloutem, jednak szybko wszyscy zauważyli korzyści wynikające z tej zmiany i zaakceptowali ją. Istotnym elementem motywacyjnym dla wszystkich zaangażowanych w ten projekt była świadomość, że kolejnym krokiem w bliskiej perspektywie czasu będzie rozszerzenie funkcjonalności systemu SAP na obszar produkcji i wdrożenie w Tamel-u modułu PP.
Agata Hajduk, Koordynator IT, FSE Tamel SA

Przeniesienie raportów księgowych

Przez 12 lat funkcjonowania SAP w Tamelu, jego wewnętrzny dział IT zbudował narzędzia, które spełniały wymagania raportowe użytkowników systemu. Raporty te wykorzystywały różne technologie SAP, takie jak SAP Query, malarz raportów (Report Painter/Report Writer) czy też raporty dochodzenia (Drilldown reports).

W rolluocie ważne było ustalenie, które z tych raportów będą wykorzystywane w przyszłości, gdyż jak się okazało, wiele z nich nie było już aktywnych, a niektóre powielały funkcje innych. Poza tym część raportów nie uwzględniała możliwości zmiany jednostki gospodarczej w parametrach wyboru lub też cecha ta była na stałe zaszyta w programie. W starym systemie nie było to istotne, ponieważ tylko jedna jednostka była wykorzystywana. Konieczna więc była aktualizacja kodu tych programów tak, aby nie pobierały danych z pozostałych spółek korzystających z mandanta ATB.

Klasyfikacja materiałów

Istotnym wyzwaniem w trakcie projektu w Tarnowie była kwestia klasyfikacji materiałów i mechanizmu automatycznej dekretacji.

Do tej pory system opierał się na intensywnym wykorzystaniu klas wyceny. Na początku pracy Tamelu na systemie SAP stworzono ich ponad 20, aby odróżnić wszelkie możliwe odmiany produkowanych silników i części do nich. Z czasem wiele z tych produktów zniknęło z oferty, pozostawiając po sobie ślad w postaci nieużywanych klas wyceny. Podczas rolloutu SAP w wersji 4.7, centrala w Austrii wymagała znacznego ograniczenia ich liczby. To wiązało się także, niestety, z koniecznością zgrupowania wciąż wykorzystywanych klas w większe zbiory. To wymaganie było trudne do realizacji z punktu widzenia logistyki Tamelu.

Wypracowany w tej kwestii kompromis, był wynikiem wielu dyskusji pomiędzy obiema stronami, a także swego rodzaju mediacji konsultantów BCC (aktualnie All for One Poland).

Dla celów raportowania w FI nie było konieczne aż takie rozdrobnienie klas wyceny – 7 rodzajów tej charakterystyki wystarczyło. Tamel zachował stare klasy wyceny w postaci wpisu w danych FI indeksów materiałowych w specjalnie do tego celu stworzonym polu, które po rolloucie wykorzystywane jest do celów raportowania. Wiele raportów operujących na kontach kosztowych korzystało z tej charakterystyki i choć nie było to jedyne rozwiązanie, to jednak pozwalało na najszybsze uzyskanie szukanych danych.

Martin Neumann, Prezes Zarządu, FSE Tamel SA

Zasadność rolloutu SAP w Tamelu była oczywista. Jednolite raportowanie w całej grupie, czy możliwość strategicznego planowania zwiększają elastyczność decyzyjną całej grupy. Modelowe rozwiązanie, które mieliśmy przejąć, zakładało, że wdrażany system powinien być maksymalnie zgodny ze standardem korporacyjnym, a zmiany ograniczone do minimum związanego jedynie z lokalnymi przepisami prawnymi. Takie założenie  niosło ze sobą ryzyko, że po 12-stu latach użytkowania SAP wypracowane własne rozwiązania, częściowo różne od korporacyjnych, wynikające nie tylko z polskiego prawa, ale i z naszej biznesowej specyfiki działania, zostałyby usunięte (pominięte).
Pierwsze podejście do rolloutu zostało zaprojektowane bez udziału lokalnej firmy wdrożeniowej. To założenie okazało się błędne. Zabrakło podmiotu, który pośredniczyłby między dwoma stronami, negocjując wszystkie zmiany, mediując, a czasami wręcz łagodząc spory. Rok później wróciliśmy do projektu, decydując się na pomoc firmy BCC, która dzięki swojemu doświadczeniu w realizacji podobnych projektów, wsparła nas w tym przedsięwzięciu i mogliśmy zakończyć je sukcesem.
Aby uniknąć zagrożeń, w pierwszej kolejności zdefiniowaliśmy role, jakie we wdrożeniu mają odgrywać wszystkie strony i uczestnicy projektu. Praca w przedsięwzięciu realizowanym przez trzy strony (a nie dwie, jak wcześniej), może przynosić dodatkowe wyzwania związane z komunikacją i procesami decyzyjnymi (np. sformalizowane zatwierdzanie zmian w zakresie wdrożenia w porównaniu z rozwiązaniem korporacyjnym).
Jak pokazała praktyka – dobry partner wdrożeniowy jest kluczem do sukcesu. Nie udałoby się nam przeprowadzić tego projektu z dobrym efektem, gdyby nie wsparcie BCC. Wiedza, doświadczenie oraz duże zaangażowanie konsultantów BCC pozwoliły na wypracowanie kompromisu w wielu spornych kwestiach dotyczących różnych rozwiązań w systemie SAP.
Obecnie Tamel „działa” na korporacyjnym systemie SAP jednolitym dla całej grupy. Dzięki temu uzyskaliśmy standaryzację sposobów działania i raportowania wyników poszczególnych przedsiębiorstw w ramach grupy. Dzięki wprowadzeniu wspólnej terminologii i kryteriów oceny wyników, ułatwiona została komunikacja pomiędzy Tamelem a całą grupą ATB. Wykorzystując dobre praktyki biznesowe, usprawniliśmy przebieg niektórych procesów i funkcji w Tamelu, utrzymując jednocześnie część lokalnych, nam potrzebnych rozwiązań.
Był to niewątpliwie projekt trudny. Nad jego sukcesem ciężko wspólnie z BCC pracowaliśmy. Jednak z perspektywy czasu patrząc, bardzo dużo nauczyliśmy się podczas tego wdrożenia i teraz możemy tą wiedzę wykorzystywać przy innych przedsięwzięciach. Obecnie pracujemy wspólnie z BCC nad wdrożeniem SAP w obszarze planowania produkcji (PP).
Martin Neumann, Prezes Zarządu, FSE Tamel SA