Lepiej od podstaw

Od 2000 r., gdy Relpol zaczął korzystać z SAP, firma rozwijała się dynamicznie. Przybywały nowe obszary działania, rosła liczba produktów i klientów, zmieniały się procedury działania i procesy biznesowe. Po kilku latach pracy w systemie Relpol stał się bardziej świadomym i wymagającym użytkownikiem SAP.

SAP był rozbudowywany o kolejne funkcje, również w obszarze sprzedaży i dystrybucji (SD), kluczowym dla utrzymania przewagi konkurencyjnej. Na pewnym etapie skala zmian w biznesie okazała się tak duża, że należało zadać pytanie, czy efektywne jest dalsze dopasowywanie systemu, bez ponownego zastanowienia się nad całością rozwiązania. Przed podobnym dylematem stoi wiele firm, w których tempo zmian i wzrostu oczekiwań wobec narzędzi informatycznych wyprzedza możliwości adaptacji systemów.

Pojawiają się pytania: czy dalej pracować na obecnym modelu, uruchamiając kolejne funkcje, czy też większy efekt przyniesie budowa nowego rozwiązania od podstaw.

W Relpolu uświadomiono sobie, że firma nie wykorzystuje wielu nowych funkcjonalności, jakie pojawiły się od wdrożenia SAP, a procesy biznesowe w obszarze SD nie są zdefiniowane w sposób optymalny, nie przystają do obecnych potrzeb i nie przynoszą maksymalnych możliwych korzyści.

Andrzej Bybel, Kierownik Biura Informatyki Relpolu, komentuje: „Planując reorganizację SAP w zakresie SD, chcieliśmy nie tylko zlikwidować pewne niedostatki funkcjonalne, ale przede wszystkim kompleksowo dostosować system do obecnych realiów funkcjonowania firmy i do planowanych kierunków jej rozwoju. Impulsem do tego były uwagi użytkowników o problemach w codziennej pracy z systemem. Stan ciągłej modyfikacji modułu SD trwał właściwie od początku jego użytkowania. W końcu doszliśmy do wniosku, że gaszenie pożarów zbyt wiele nas kosztuje i bardziej efektywne będzie przeprowadzenie gruntownego reengineeringu modułu SD”.

Relpol zdecydował się więc na radykalny krok wdrożenia SAP w zakresie SD właściwie od początku – na podstawie doświadczeń z wykorzystywania dotychczasowych rozwiązań.

Stworzyliśmy efektywne i kompleksowe rozwiązanie na miarę obecnych i przyszłych potrzeb firmy, czego nie osiągnęlibyśmy przez stopniową rozbudowę dotychczasowego modelu działania

 

„Musieliśmy jeszcze znaleźć partnera, który pomógłby nam w przeprowadzeniu takiego projektu. Wybór padł na firmę BCC (aktualnie All for One Poland), gdyż posiada ona największe doświadczenie we wdrażaniu SAP w firmach produkcyjnych” – mówi Andrzej Bybel, który był kierownikiem projektu reengineeringu ze strony Relpolu.

Cele projekt

  • Opracowanie procesów biznesowych w zakresie SAP SD przystających do obecnego funkcjonowania firmy
  • Wdrożenie nowych funkcji SAP z zakresu SD
  • Lepsza organizacja pracy w działach sprzedaży i dystrybucji oraz działach współpracujących z nimi poprzez dokładne odwzorowanie w systemie zdefiniowanych procesów biznesowych
  • Zoptymalizowanie pracy użytkowników SAP SD pod kątem skrócenia czasu realizacji ich obowiązków
  • Usprawnienie zarządzania cenami (szybsze wyszukiwanie obowiązującej ceny, eliminacja wątpliwości i pomyłek w jej ustalaniu)

Razem z upgradem SAP

Rozpoczęcie projektu reengineeringu nastąpiło w marcu 2006 r. – w trakcie trwającego upgrade’u systemu do wersji mySAP ERP 2004, co tworzyło dodatkowe wyzwanie organizacyjne. Pierwsze dwie fazy projektu (przygotowanie oraz koncepcja) były prowadzone równolegle z upgradem. Oba projekty musiały się zazębiać, aby było możliwe używanie nowego modelu po zakończeniu okresu urlopowego, a taki był wymóg działów sprzedaży Relpolu. Część członków zespołu projektowego uczestniczyła również w upgradzie.

Harmonogram obu projektów został ułożony tak, aby główne prace koncepcyjne w reengineeringu rozpoczęły się dopiero po zakończeniu prac koncepcyjnych w upgradzie i przejściu do następnego etapu, w którym większość prac była wykonywana przez BCC.

O przebiegu przedsięwzięcia mówi Andrzej Bybel: „Aby nasz projekt nie był jeszcze jednym projektem »technicznym«, wspólnie z konsultantami BCC postanowiliśmy, że należy go rozpocząć od analizy obecnych procesów biznesowych przechodzących przez obszar SD, a następnie trzeba poddać je modyfikacjom, które przyniosą firmie maksymalne korzyści ekonomiczne i organizacyjne”.

Najważniejsza koncepcja

Nowe funkcje SAP wdrożone w ramach projektu

  • Wydzielenie osobnego kanału dystrybucji dla rynku wschodniego – modyfikacja biur sprzedaży i przypisanych grup sprzedawców – w celu lepszego raportowania i kalkulacji cen
  • Modyfikacje danych podstawowych klientów i materiałów; dodanie funkcji partnera pozwalającej analizować sprzedaż ze względu na doradców technicznych
  • Dodatkowe kroki w procesach przedsprzedaży (zapytanie ofertowe, oferta) – możliwość analizy bazy ofert i zapytań od klientów
  • Modyfikacje mechanizmów naliczania ceny, m.in. naliczanie cen w zależności od wielkości obrotów z klientem; mechanizmy kontrolujące i ostrzegające przy przekroczeniu zadanej wielkości marży; możliwość przydzielania wysokości upustu w zależności od uprawnień użytkowników; automatyczne wyliczanie rezerw i bonusów należnych klientowi z tytułu umowy handlowej
  • Modyfikacje w kontroli dostępności – w zależności od kanału dystrybucji system wybiera sprzedaż z nieograniczonego wykorzystania lub tworzy produkcję na zapas klienta
  • Wprowadzenie kontroli kredytowej i usprawnienia pracy – sap-maile informujące o zablokowanym dokumencie kontrolera kredytowego oraz informacje o zwolnieniu blokady dla osoby tworzącej zlecenie
  • Informacje dla sprzedawcy o zaksięgowaniu dostawy wychodzącej w magazynie
  • Dwupozycyjne korekty wartościowe z mechanizmem korekty po korekcie, pozwalającym na wykonywanie korekt w ramach
  • Dodatkowe raporty ABAP oraz nowe struktury informacyjne w Systemie Informacyjnym Sprzedaży
  • Modyfikacje formularzy wydruku i nowe formularze

Zadaniem pracowników Relpolu było dostarczenie modeli procesów. Każdy proces był analizowany i modyfikowany w fazie opracowywania koncepcji podczas spotkań całego zespołu projektowego (składającego się z pracowników Relpolu i konsultantów BCC) z zarządem firmy.

„W czasie tych prac niezmiernie istotny był wkład konsultantów BCC, którzy dostarczali nam pomysłów, jak zmodyfikować procesy, wykorzystując wcześniej nieużywane w naszej firmie funkcje modułu SD” – dodaje Andrzej Bybel.

Największy nacisk został położony na koncepcję rozwiązania, która zawierała nie tylko informację o nowych rozwiązaniach, ale także określała sposób przełączenia „starego SD” na „nowe SD”. Tworzenie koncepcji wymagało od konsultantów dokładnego zrozumienia oczekiwań i celów biznesowych Relpolu oraz znajomości obszarów, które były istotne dla powodzenia i sensu implementowania nowego rozwiązania. Warto wspomnieć, że projekt dotyczył procesów sprzedaży i dystrybucji, ale skutkował także modyfikacjami w innych obszarach systemu, zaangażowanych w dany proces.

Najistotniejsze zmiany zostały wykonane w module PP w zakresie organizacji procesu produkcji oraz w module CO-PA (dostosowanie modułu do nowych struktur i warunków cenowych w SD). Istotnym wyzwaniem było uruchomienie nowego rozwiązania na systemie produktywnym, co wymagało koordynacji działań i jasnych procedur, a także przekazanie użytkownikom wiedzy, jak działa „nowe SD” i zmotywowanie ich, by działali zgodnie z nowymi zasadami.

„Dzisiaj mogę stwierdzić, że prace koncepcyjne były najistotniejsze dla powodzenia całego projektu. Przeprowadzenie ich wspólnie z zarządem naszej firmy i przy udziale konsultantów BCC (aktualnie All for One Poland) było najlepszym rozwiązaniem, które przyniosło efekty oczekiwane przez zarząd i pracowników działów sprzedaży i dystrybucji Relpolu. Rezultaty tego projektu przygotowały naszą firmę do efektywnego działania w obszarze SD przez najbliższe kilka lat, bez konieczności wykonywania w tym module dużych modyfikacji” – podsumowuje Andrzej Bybel.

Na miarę obecnych i przyszłych potrzeb

Zgodnie z planem Relpol uruchomił produktywnie nowy model w zakresie SD w połowie września 2006 r. Do końca roku trwała faza wsparcia po starcie produktywnym, w trakcie której konsultanci BCC pomagali pracownikom Relpolu w zapoznawaniu się i wykorzystywaniu nowego rozwiązania.

Robert Tęcza, Wiceprezes ds. Finansowych Relpolu ocenia: „Zastosowane podejście sprawiło, że stworzyliśmy efektywne i kompleksowe rozwiązanie na miarę obecnych i przyszłych potrzeb firmy, czego nie osiągnęlibyśmy przez stopniową rozbudowę dotychczasowego modelu działania. Wśród efektów biznesowych zwróciłbym uwagę na oszczędności osiągnięte dzięki optymalizacji organizacji pracy działów sprzedaży i dystrybucji, a także na wzmocnienie kontroli w obszarze zarządzania cenami. Zmiany przekładają się na wyższą efektywność firmy oraz na lepszą obsługę naszych klientów”.

 

Relpol SA jest liderem wśród producentów przekaźników elektromagnetycznych w Polsce oraz jednym z trzech największych producentów w Europie. Eksport to ponad 60% produkcji do 43 krajów. Firma posiada swoje przedstawicielstwa – spółki zależne m.in. w Niemczech, Francji, na Litwie, Ukrainie i Węgrzech. Od 1996 r. Relpol jest notowany na warszawskiej giełdzie.