Współpraca firmy REHAU i BCC rozpoczęła się w 2009 r., kiedy to REHAU, planując rollout nowych procesów oraz systemu SAP do swojego polskiego oddziału, poszukiwał lokalnej firmy wdrożeniowej, gotowej wesprzeć prace w obszarze finansów. Podobnie jak w wielu tego typu projektach, oczekiwano od BCC znajomości polskiego prawa w zakresie finansów i podatków oraz doświadczenia w dostosowaniu do niego rozwiązań SAP.
System wystartował w maju 2010 r.
Po tym projekcie kompetencje i współpraca z BCC (aktualnie All for One Poland) zostały bardzo dobrze ocenione przez REHAU. Dlatego też, gdy rozpoczęto przygotowania do rolloutów systemu do kolejnych krajów, najpierw Serbii, a następnie Finlandii i trzech krajów nadbałtyckich, REHAU zdecydował się skorzystać ze wsparcia BCC w tych projektach.
Podczas projektów w tych krajach głównym wykonawcą i koordynatorem prac był Zespół ds. rolloutu z REHAU. Z kolei rolę „lokalnego wsparcia” w zakresie prawa finansowego i innych koniecznych dostosowań pełnili pracownicy REHAU z tych oddziałów, których kompetencje biznesowe, a także orientacja w rozwiązaniach SAP okazały się wystarczające przy zdefiniowaniu wymagań wobec systemu. Z kolei rozwiązanie uwzględniające wymagania dla Serbii i Litwy zostało przygotowane wspólnie przez zespół REHAU i konsultantów BCC.
BCC zapewniało wsparcie w zakresie finansów, a także gospodarki materiałowej oraz sprzedaży i dystrybucji. Znaczna część prac BCC dotyczyła także rozszerzeń standardu SAP w języku ABAP oraz interfejsów bazujących na technologii SAP PI (SAP Process Integration).
Serbski oddział pracuje zgodnie z nowymi procesami, wykorzystując system SAP już od marca 2011 r. W krajach nadbałtyckich i Finlandii start miał miejsce we wrześniu 2011 r.
Nie da się oddzielić definiowania systemów informatycznych od procesów biznesowych. W REHAU połączono know-how z procesów i systemu SAP. Budujemy własne kompetencje SAP, wykorzystując w niezbędnym zakresie wsparcie konsultantów zewnętrznych – tak można streścić strategię utrzymania systemu w firmie. Przy takiej filozofii czasem nieodzowne jest skorzystanie z pomocy profesjonalnego dostawcy usług SAP. O zarządzaniu i rozwoju systemu dla światowej korporacji rozmawiamy z Thomasem Zimmererem, Kierownikiem Działu ds. Projektów Strategicznych na Region Europy Południowo-Wschodniej z REHAU Austria i kierownikiem projektu rolloutu SAP w Grupie REHAU.
Jaka jest rola infrastruktury IT w firmie o zasięgu globalnym, działającej w ponad 50 krajach, zajmującej się produkcją i dystrybucją dla tak wymagających branż, jak motoryzacja czy budownictwo?
W ciągu ostatnich 60 lat firma REHAU rozwijała się bardzo intensywnie. Infrastruktura informatyczna była oparta w znacznej mierze na zdecentralizowanych i samodzielnie tworzonych systemach.
Dysponowaliśmy różnymi rozwiązaniami, w zależności od lokalizacji. Aby sprostać oczekiwaniom wymagających klientów musieliśmy na bieżąco dbać o niezawodność i optymalizację nowych procesów. Z tego powodu skonsolidowaliśmy prawie wszystkie swoje systemy IT w nowym i nowoczesnym centrum kompetencyjnym w siedzibie głównej w niemieckim Rehau. Wykorzystując najnowocześniejsze technologie, zbudowaliśmy klaster komputerowy, który obecnie wspiera wszystkie spółki grupy na świecie.
Projekt związany z systemem SAP jest ważnym krokiem ku ujednoliceniu i scentralizowaniu w jednym miejscu wszystkich systemów ERP z oddziałów na całym świecie.
REHAU jest jednym z innowacyjnych liderów w swojej branży, ale wspiera też swoich klientów w tworzeniu nowych produktów. Nasze usługi realizujemy w modelu JIT – transportu na czas (Just-in-Time) oraz JIS – transportu sekwencyjnego (Just-in-Sequence), a działy produkcyjne firmy polegają na stuprocentowej niezawodności łańcucha dostaw REHAU. Z tego względu również wymagania dotyczące niezawodności systemów IT są bardzo wysokie.
Działalność biznesowa i IT idą ramię w ramię. Procesy nie mogą być definiowane bez wsparcia IT, z kolei IT nie może wdrażać rozwiązań bez jasnych wymagań biznesu. Prawie każdy proces w spółce jest wspierany systemem informatycznym. Narzędzia służące do wsparcia firmy i prowadzenia działalności są ciągle rozwijane i obok innowacyjnych produktów są ważnym kryterium, zapewniającym firmie przewagę konkurencyjną w spełnianiu potrzeb klienta.
Thomas Zimmerer, Kierownik Działu ds. Projektów Strategicznych na Region Europy Południowo-Wschodniej, Grupa REHAU
Działalność biznesowa i IT idą ramię w ramię. Procesy nie mogą być definiowane bez wsparcia IT, z kolei IT nie może wdrażać rozwiązań bez jasnych wymagań biznesu
Proszę opowiedzieć o systemie SAP w Grupie REHAU. Jaki jest jego zakres funkcjonalny i zasięg geograficzny?
SAP jest strategiczną platformą ERP i rozwiązań biznesowych w REHAU, jest używany od dawna – na różną skalę w wielu krajach. W roku 2006 został zapoczątkowany nowy projekt REHAU Best Practices, mający na celu ulepszenie w przyszłości obsługi klienta poprzez zoptymalizowanie procesów biznesowych i ich zharmonizowanie na całym świecie. Zaczęto od weryfikacji modeli biznesowych, drugim krokiem było ponowne zdefiniowanie wszystkich procesów biznesowych. Stanowią one teraz globalny standard REHAU w oddziałach grupy na całym świecie.
W latach 2007/2008 w oparciu o te uwspólnione procesy został zbudowany globalny wzorzec systemu SAP. Pierwsza implementacja miała miejsce w polskim oddziale w latach 2009/2010 i objęła wszystkie obszary: od CRM, poprzez sprzedaż i dystrybucję, łańcuch dostaw z produkcją, po finanse i HR.
Procesy i systemy projektu REHAU Best Practices są już wdrożone w Polsce, Serbii, Finlandii, Estonii oraz na Łotwie i Litwie. W roku 2012 w największym z krajów objętych projektem – Niemczech – nastąpi start produkcyjny i zaczną się dalsze projekty związane z rolloutem. W 2012 roku będziemy mieć w firmie ponad 4000 użytkowników SAP.
Efektem projektu REHAU Best Practices dotyczącego systemu SAP będzie zunifikowanie i scentralizowanie wszystkich istniejących rozwiązań (włączając istniejące implementacje SAP) w jednym rozwiązaniu korporacyjnym. Obejmie to wszystkie oddziały na całym świecie. W pierwszej fazie odbędzie się rollout strategicznych biznesowo jednostek produkujących na potrzeby budownictwa i przemysłu. Zakończy się on do końca 2014 roku, po czym przeprowadzimy rollout dla jednostek z branży motoryzacyjnej.
W jaki sposób zarządzają Państwo systemem, jego utrzymaniem i rozwojem?
Za zarządzanie i utrzymanie systemu odpowiada centrum kompetencyjne IT REHAU. W wypadku projektów lub wysokiego zapotrzebowania na zasoby wykorzystywane jest także wsparcie z zewnątrz.
W siedzibie głównej mamy zespół liczący około 65 osób, które budują wzorzec, uruchamiają system i pracują nad projektem rollout Niemcy. Działają też jako zespół ds. nadzoru nad wzorcem oraz help desk dla użytkowników kluczowych.
W Wiedniu są dalsze dwa zespoły ds. rolloutu liczące 15 osób. Oba te zespoły wspierane są przez kilku konsultantów zewnętrznych. W wielu krajach są też kluczowi użytkownicy systemu, którzy brali udział w projekcie rolloutu. Zostali oni przeszkoleni podczas prac projektowych i regularnych spotkań po rolloucie i obecnie pełnią rolę wsparcia pierwszego poziomu. Wsparcie drugiego poziomu natomiast realizowane jest przez Zespół ds. nadzoru nad wzorcem.
Projekty z zasady są przeprowadzane przez mieszany zespół. Kierownictwo obejmuje ktoś z REHAU, a w okresach szczytowych czy długoterminowego zapotrzebowania na zasoby dołączają zewnętrzni konsultanci, którzy posiadają specjalistyczne doświadczenie w dziedzinach, w których pracownicy REHAU nie są ekspertami.
Obecnie kraj po kraju trwają rollouty systemu w europejskich spółkach REHAU. Co jest podstawą rolloutów? Jak budowano wzorzec systemu?
Zakres wzorca został przygotowany na podstawie definicji procesów. Powinien on obejmować globalnie wszystkie procesy biznesowe we wszystkich oddziałach spółki na całym świecie. Rolloutujemy globalny wzorzec i globalne procesy. Zmiany czy dodatki są dozwolone tylko wyjątkowo, by uwzględnić różnice w zakresie obowiązującego prawa i ważnych wymogów biznesowych. Te wyjątki są ściśle reglamentowane: wszystkie one muszą być zatwierdzone przez kadrę zarządzającą projektem. Zespół ds. rolloutu ma zezwolenie na tworzenie tylko lokalnych dostosowań i budowanie struktury organizacyjnej. Wszelkie zmiany w globalnym wzorcu i procesach muszą być zatwierdzone przez centralny zespół ds. nadzoru nad wzorcem.
Większość lokalnych dostosowań to wymogi prawne w obszarze finansów. Ale i one zostały bardzo ograniczone w ramach ostatnich rolloutów. Wzorzec FI został oparty na Międzynarodowych Standardach Sprawozdawczości Finansowej, które są stosowane w spółkach REHAU na całym świecie do księgowości wewnętrznej. Jeżeli istnieją luki wynikające z lokalnych wymagań, zajmujemy się tylko tymi, które występują w obrębie projektu rolloutu.
Jak odbywa się transfer dobrych praktyk biznesowych w korporacji pomiędzy krajami? Jaka jest rola SAP ERP w tym procesie?
Jak już wspomniałem, staramy się, by w rolloutach do poszczególnych krajów było jak najmniej zmian w procesach biznesowych. Jeśli jest taka potrzeba, definiuje się je jako proces lokalny lub globalny. Wszystkie procesy globalne będą zmienione we wzorcu systemu i ich rollout do poszczególnych krajów zostanie przeprowadzony w tym samym czasie.
Projekt w oddziale w Polsce był projektem pilotażowym dla implementacji tego rozwiązania. Naszym celem było uzyskanie potwierdzenia koncepcji, w związku z czym otrzymaliśmy wiele mniejszych i większych uwag od naszych polskich kolegów. Rozpoczęliśmy od systemu CRM, a następnie kolejno pracowaliśmy nad wszystkimi obszarami, jak np. proces dostawy czy planowanie produkcji. Doświadczenia z Polski wykorzystywaliśmy, by udoskonalić nasz wzorzec. Od 1 stycznia 2012 r. gotowa jest druga wersja templatu SAP.
Za zarządzanie i utrzymanie systemu odpowiada centrum kompetencyjne IT REHAU. W siedzibie głównej mamy 65-osobowy zespół, który buduje wzorzec, uruchamia system i pracuje nad projektem rollout Niemcy. W Wiedniu są dalsze dwa zespoły ds. rolloutu
Często nawet duże firmy, które utrzymują własne zespoły administracji i bieżącego wsparcia użytkowników, korzystają z szerokiego wsparcia zewnętrznego przy projektach wdrożeniowych. Dlaczego REHAU zdecydował się na budowanie silnych kompetencji własnych?
Firma REHAU ma bardzo szerokie kompetencje w zakresie IT i systemu SAP, z którym pracujemy już od prawie 20 lat, ponadto jest wspierana przez partnerów w dziedzinie rozwoju systemu i jego administracji. Partnerzy zewnętrzni towarzyszą nam w tych obszarach, gdzie wymagane są konkretne kompetencje lub też firma nie posiada własnych zasobów (np. w przypadku akumulacji prac programistycznych).
Projekt nie dotyczy jedynie systemu SAP, a dla REHAU bardzo ważne jest, aby posiadać wewnętrzne know-how na każdym kluczowym etapie projektu. Nawet jeśli procesy są dokładnie zdefiniowane, cały czas w trakcie projektu podejmowane są decyzje dotyczące szczegółów. Te decyzje mają ogromny wpływ na przyszłą działalność biznesową REHAU i mogą być podejmowane jedynie przez wewnętrznych pracowników. Dlatego tak ważne jest dla nas, aby utrzymywać nasze kompetencje w dziedzinie SAP/IT na wysokim poziomie.
Jak zarządza się dużymi projektami IT i zmianami w systemach dla wielu krajów o tak zróżnicowanych gospodarkach i systemach prawnych, jak w Europie Środkowo-Wschodniej?
Różnice kulturowe pomiędzy Niemcami, Austrią i krajami Europy Środkowo-Wschodniej są istotne. Zwłaszcza w projekcie rolloutu praca w zespołach musi się różnić w zależności od kraju. Nawet jeśli przeprowadzamy rollout globalnego wzorca, lokalni członkowie zespołów muszą się w pełni zaangażować w projekt i traktować go jako własny.
Po rolloucie występują różnice w sposobie pracy z ujednoliconym systemem o ukształtowanej strukturze. Wiążą się one z różnymi wymaganiami w zakresie intensywności i metod pracy. Ale pomimo tych różnic odnosimy wrażenie – na podstawie zgłoszeń kierowanych do działu wsparcia – że wszystko idzie dobrze i że użytkownicy próbują pracować na systemie tak, jak ich poinstruowaliśmy lub znaleźć swój własny sposób rozwiązania problemu.
Różnice względem istniejących procesów są rozwiązywane podczas fazy koncepcyjnej. Większość otwartych zagadnień można wyjaśnić i często chodzi jedynie o zmianę starego procesu na nowy, globalny proces. Wszystkie tematy, których nie można rozwiązać w ten sposób, są opracowywane w szczegółach. Wymagania prawne są weryfikowane z konsultantami lokalnymi, naszymi audytorami i z organami krajowymi, jeśli jest taka potrzeba.
Różnice kulturowe brane są pod uwagę jedynie w zakresie wspólnej pracy i kilku mniej istotnych kwestiach, a nie w całościowych fazach projektu. Metodyka projektowa dla rolloutów jest częścią naszego wzorca systemu i jest odpowiednio skalowana dla poszczególnych rolloutów.
Jeśli chodzi o zagadnienia prawne, różnice pomiędzy krajami w Europie nie są aż tak duże – niezależnie od tego, czy należą one do Unii Europejskiej, czy też nie. Na przykład w Serbii było mniej różnic prawnych względem naszego wzorca niż w Polsce. Ale w Europie wiele krajów spoza UE lepiej dostosowało swoje prawo do norm unijnych czy standardów rachunkowości finansowej, aniżeli niektóre państwa członkowskie. Duże rozbieżności występują natomiast pomiędzy krajami z Europy i na innych kontynentach.
Członkowie zespołu ds. rolloutu mają różne doświadczenie i podejście do pracy – co jest najważniejsze w zarządzaniu takim zespołem i motywowaniu go?
Dla naszego doświadczonego zespołu ds. rolloutu motywacja nie stanowi problemu. To ich projekt, a oni sami lubią pracować nad projektami. Jeśli osobiście wybiera się odpowiednich konsultantów, należy ich potem zintegrować z resztą zespołu, by czuli się jego pełnoprawnymi członkami. Oczywiście jest to dłuższy proces i dlatego też trzymamy się sprawdzonych konsultantów tak długo, jak to możliwe.
Największym wyzwaniem jest dla nas zaangażowanie użytkowników kluczowych. Trzeba po pierwsze wyciągnąć ich z codziennych obowiązków, po drugie zmienić podejście do pracy na bardziej projektowe, i wreszcie po trzecie – zmotywować do osiągania wyznaczonych w projekcie celów. Kiedy już o to zadbamy, najważniejszym kryterium sukcesu jest realizowanie kolejnych faz projektu oraz rozwijanie know-how w dziedzinie SAP u użytkowników kluczowych tak szybko i dogłębnie, jak to możliwe.
Naszą strategią jest zestawianie doświadczenia wewnątrzfirmowego i zewnętrznych partnerów, którzy wspierają nas w konkretnych dziedzinach i wtedy, gdy nie mamy wystarczających zasobów własnych
Jak wygląda organizacja projektów IT/SAP w REHAU?
Naszą strategią jest zestawienie doświadczeń wewnątrzfirmowych i zewnętrznych partnerów, którzy wspierają nas w konkretnych dziedzinach, jak również wtedy, gdy nie mamy wystarczających zasobów własnych.
Projekt tworzenia wzorca był nadzorowany z siedziby głównej w Niemczech, choć zostały też zaangażowane oddziały regionalne. Rollouty są zarządzane przez zespół ds. rolloutu, który pracuje globalnie, ale jest zlokalizowany w Europie Południowo-Wschodniej. Do każdego rolloutu przypisana jest też osoba odpowiedzialna z danego kraju (np. kierownik lokalny) i z regionalnego zarządu. Użytkownicy kluczowi natomiast są zwykłymi użytkownikami z lokalnych oddziałów, na co dzień pracującymi w obszarze, którym się zajmują w ramach projektu.
W projektach tych rolę „wsparcia lokalnego” w dziedzinie prawa finansowego i innych niezbędnych dostosowań przyjęli na siebie pracownicy REHAU z tych oddziałów, których kompetencje biznesowe, jak i wiedza na temat rozwiązań SAP, były wystarczające, by zaadaptować rozwiązania do serbskich czy litewskich wymogów.
Podczas projektu wzorca zaangażowaliśmy kilka firm konsultingowych. Potrzebowaliśmy specjalistów do zadań specjalnych (np. sprzedaż internetowa, PI, programowanie dotyczące skanowania), gdyż REHAU brakowało zasobów i know-how w tych dziedzinach.
Z BCC współpracują Państwo od 2009 r., kiedy to BCC uczestniczyło w rolloucie SAP do polskiego oddziału REHAU. Następnie współpraca była kontynuowana przy projekcie w Serbii i innych krajach. Jak ocenia Pan tę współpracę?
Najpierw przeprowadziliśmy klasyczną ewaluację potencjalnych partnerów do naszego pilotażowego rolloutu w Polsce. Koniec końców BCC wygrało rywalizację ze wszystkimi innymi firmami dzięki najlepszej ofercie obejmującej bardzo profesjonalnych konsultantów przy dobrej cenie.
To pozytywne doświadczenie z Polski było powodem wybrania BCC (aktualnie All for One Poland) do dalszej współpracy. Jak już mówiłem, wiemy, że lepiej jest współpracować z tymi samymi konsultantami na dłuższą metę, a nie zamieniać partnera za każdym razem na lokalnych konsultantów z danego kraju. Lokalne kwestie nie są aż tak problematyczne i jeśli nie jesteśmy w stanie ich rozwiązać wspólnie z BCC, angażujemy lokalnego konsultanta tylko na krótki czas.
BCC jest idealnym partnerem pod względem wielu różnych kryteriów. Najważniejsze z nich to: duża elastyczność w reagowaniu na nowe zapotrzebowania czy zmiany w projekcie, szeroki zakres kompetencji, konsultanci z dużym doświadczeniem międzynarodowym, którzy są wysoko zmotywowani i otwarci na dzielenie się wiedzą z naszymi pracownikami. I wreszcie – dobra jakość za dobrą cenę.
Rozmawiała: Mirosława Huk