Lepsza informacja, wyższa marża

2005: punkt wyjścia

Media Regionalne pod koniec 2005 roku tworzyły grupę kilkunastu spółek regionalnych działających wyłącznie w tradycyjnych mediach – wydających płatne gazety regionalne (12 tytułów) i świadczących usługi druku. W tym samym czasie rynek uciekał w kierunku nowych źródeł przychodów (gazety bezpłatne, internet, radio). Wiadomo było, że sprzedaż gazet płatnych będzie spadać, konkurencja w tym segmencie będzie coraz większa („Fakt”, „Dziennik”), a budżety reklamowe będą stopniowo przepływać do nowych mediów.

Nie tylko dotychczasowi gracze (Agora, Polskapresse, Axel Springer) wchodzili w nowe segmenty rynku, ale pojawiali się też nowi konkurenci w dziedzinie dostarczania informacji lokalnej, którzy bez kompleksów budowali swoją pozycję na poszczególnych rynkach lokalnych, tworząc portale internetowe i gazety bezpłatne). Koncentracja na tradycyjnym segmencie rynku mediowego przekładała się negatywnie – co oczywiste – na dynamikę przychodów, ale także nie generowała satysfakcjonujących wyników finansowych. Rentowność biznesu, który powinien być typową „dojną krową”, była dużo poniżej oczekiwań oraz wyników wydawców w Polsce i Europie.

Rejestr braków

Niestety w poprawianiu wyników Grupy nie pomagała bardzo konserwatywna organizacja funkcji finansowej. Każda spółka miała swój dział finansowo-księgowy, często skoncentrowany na funkcjach księgowo-podatkowych, a nie na wsparciu biznesu. Natomiast centralny Dział Finansowy zajmował się głównie konsolidacją finansową i raportowaniem do centrali za granicą.

Grupie brakowało systemów i narzędzi kontrolingowych – „wspólnego” języka finansowego, nie potrafiono też odpowiednio wykorzystać wysokich kwalifikacji tych regionalnych szefów finansów, którzy doskonale zaimplementowali kontroling biznesowy w swoich spółkach.

Zdecydowanie nie wykorzystywano też szerokich możliwości, jakie w modułach finansowych dawał SAP, który wdrożono w Grupie w 2002 r. we współpracy z BCC (aktualnie All for One Poland). Jedynym wspólnym narzędziem pracy w Grupie był system HFM (Hyperion Financial Management), w którym spółki co miesiąc raportowały swoje wyniki. Trudno jednak uznać kilkuwierszowy rodzajowy rachunek zysków i strat za narzędzie umożliwiające analizy i benchmarkowanie.

Lista najważniejszych problemów, z którymi należało się zmierzyć, to:

• Brak standaryzacji polityki tworzenia rezerw i rozliczeń międzyokresowych.
• Brak standaryzacji stawek amortyzacji.
• Brak standardowego planu kont (co prawda w SAP był jeden plan kont, ale każda spółka księgowała koszty po swojemu, z intensywnym wykorzystaniem kont „pozostałe przychody”, „pozostałe usługi obce” i „pozostałe materiały”).
• Każda spółka miała odrębny Obszar Rachunku Kosztów w SAP, co utrudniało zarządzanie modułem CO i powodowało duże zróżnicowanie systemu choćby w zakresie dekretacji kontrolingowej kont FI.
• Brak porównywalnej informacji o kosztach wg funkcji.
• Brak standaryzacji miejsc powstawania kosztów.
• Brak standaryzacji księgowań wydatków promocyjnych oraz produkcyjnych (czasem MPK, czasem zlecenia).
• Brak standaryzacji metodologii i narzędzi mierzenia rentowności segmentów biznesu (przez co część spółek, licząc rentowność druku na zewnątrz, alokowała koszty stałe, a część liczyła zysk po kosztach zmiennych). COPA nie była prawie w ogóle wykorzystywana (tylko niektóre spółki rozliczały koszty), większość kalkulacji dokonywano w arkuszu Excel.
• Brak unifikacji mapowania kosztów i przychodów do systemu HFM (co wynikało z poprzednich punktów i utrudniało porównywanie spółek nawet w układzie rodzajowym).

Ponadto problemem, który wymagał gruntownych zmian systemowych i organizacyjnych, było zamykanie miesiąca dwudziestego dnia następnego miesiąca, czyli zgodnie z kalendarzem podatkowym. Tymczasem raportowanie właścicielowi w systemie HFM następowało najpóźniej do dziesiątego dnia następnego miesiąca. Przez to wyniki w HFM były częściowo wzięte z SAP-a, a częściowo z wyliczeń w Excelu.

Oczywiście po dwudziestym okazywało się zawsze, że wyniki w SAP i HFM się różnią, co miało największe znaczenie przy zamknięciu roku. Różnicę w wyniku roku w księgach polskich i HFM wprowadzano po audycie ksiąg statutowych do HFM w połowie kolejnego roku. Jak nietrudno się domyślić, zwykle w HFM raportowano optymistyczny wariant grudnia, a pół roku później korektę in minus próbowano prezentować jako zdarzenie nadzwyczajne, dotyczące odległej przeszłości.

Program naprawczy

W sierpniu 2005 r. powołany został nowy Zarząd Mediów Regionalnych w celu poprawy wyników finansowych oraz wdrożenia strategii rozwoju biznesu. Jedną z pierwszych konkluzji Zarządu było to, że brak szybkiej, wiarygodnej i porównywalnej informacji finansowej utrudnia, czy wręcz uniemożliwia sterowanie biznesem w oczekiwanym kierunku. Już miesiąc później został rozpoczęty proces budowy centralnego działu kontrolingu. Jednocześnie podjęto decyzję o centralizacji funkcji księgowej (w spółkach pozostawiono i wzmocniono funkcję kontrolingu biznesowego).

Reimplementacja COPA

Pod koniec września 2005 r. rozpoczął się projekt rozbudowy SAP CO i standaryzacji FI we współpracy z BCC. Wdrożenie narzędzi kontrolingowych musiało nastąpić szybko, tak by 1 stycznia 2006 r. można było ruszyć z jednolitymi politykami rachunkowości i nowym systemem CO.

Dla projektu, prowadzonego zgodnie z metodologią zarządzania projektami, ustalono:

• zakres:standaryzacja polityk rachunkowości i modułu FI oraz reimplementacja modułu CO (CO-OM, COPA) w spółkach Grupy Media Regionalne;
• cel: rozwój standardowych narzędzi kontrolingowych w Grupie, wypracowanie wspólnego języka finansowego, możliwość benchmarkingu przychodów, kosztów, rentowności, a w konsekwencji uzyskanie pożądanej rentowności w Grupie;
• zespół: Media Regionalne (najlepsi pracownicy funkcji finansowej w Grupie) oraz BCC (wiodący konsultant CO oraz wsparcie konsultantów SD, MM, HR);
• czas: październik-grudzień 2005 r. (start produktywny 1 stycznia 2006 r.)

W zakresie FI były to:

• Zamykanie miesiąca w SAP przed raportowaniem korporacyjnym (tak by w SAP i HFM wyniki były co miesiąc identyczne).
• Jednolite polityki tworzenia rezerw i rozliczeń międzyokresowych.
• Jednolite stawki amortyzacji.
• Ujednolicenie planu kont, oczyszczenie go ze zbędnych kont oraz wprowadzenie instrukcji księgowań dla działów księgowych (standaryzacja nastąpiła kilka miesięcy przed uruchomieniem Centrum Usług Księgowych).
• Jednolite raporty kontrolingowe w transakcji GRR3 w module CO jako podstawa nowego systemu raportowania w HFM.

Dzięki tym zmianom wyniki spółek od 2006 roku są porównywalne. Standaryzacja polityk księgowych i raportowania ułatwiła także migrację spółek do Centrum Usług Księgowych.

Aksjomaty w module CO były następujące:

• Jeden, wspólny obszar rachunku kosztów dla wszystkich spółek.
• Pierwotne rodzaje kosztów dla wszystkich kont FI powyżej wyniku operacyjnego (czyli także pozostałe przychody i koszty operacyjne) i nic poniżej.
• Wszystkie rezerwy i rozliczenia międzyokresowe księgujemy co miesiąc na właściwe MPK.
• Do COPA przechodzą tylko przychody z działalności podstawowej. Sprzedaż pozostała (odpady, czynsze, środki trwałe, materiały) jest dekretowana na MPK-ach „pozostałe przychody” gazeta, druk, środki trwałe.
• Koszty działów dekretujemy na MPK-ach (standaryzacja struktur i numeracji), struktura MPK oparta na łańcuchu wartości.
• Koszty promocji dekretujemy na zleceniach wewnętrznych (jednolita struktura i numeracja).
• COPA kalkulacyjna, rozliczamy wszystkie koszty z MPK i zleceń (zysk operacyjny w module COPA musi być równy temu w module FI).
• Nie tworzymy nic na zapas (MPK-i, zlecenia, pola wartości) – wdrażamy tylko to, czego potrzebujemy; w razie potrzeby system można przecież rozwinąć.
• Nie ufamy nikomu, nawet samym sobie – wdrażamy walidację tam, gdzie można.

Istotne jest też to, że w COPA zdecydowaliśmy się liczyć rentowność wyłącznie podstawowych segmentów biznesu (poprzednio: gazety płatne i druk; obecnie: gazety płatne, druk na zewnątrz, gazety bezpłatne, portale internetowe, kolekcje książek lub płyt). Odrzuciliśmy szybko pomysły analizy rentowności po dniach sprzedaży, przedstawicielach handlowych, biurach ogłoszeń, jako że obciążenie systemu i działu kontrolingu byłoby niewspółmierne do efektów. Analizy te są prowadzone na zasadzie ad hoc i wtedy wykorzystujemy… SAP i MS Excel.

Wykorzystaliśmy/zbudowaliśmy te cechy, które nam umożliwiają analizę powyższych segmentów – nie tworzyliśmy nic na zapas. Jeśli pojawia się nowa potrzeba, wtedy tworzymy nowe obiekty w COPA. Ograniczyliśmy także liczbę pól wartości do ok. 50, aby mieć możliwość rozwoju systemu.

Start i co dalej…

Faza I: W pierwszym kwartale 2006 skupiliśmy się na stabilizacji systemu i uczeniu go pracowników działów finansowych spółek. Dodatkowo zatrudniliśmy dwóch praktykantów, którzy przez kilka miesięcy sprawdzali wszystkie księgowania kosztowe (konto, MPK, zlecenie), poprawność rozliczenia COPA i raportowania do HFM.

Wszystkie istotne błędne księgowania były poprawiane, dzięki czemu już od stycznia dysponowaliśmy materiałem analitycznym wysokiej jakości. Była to bardzo żmudna, ale potrzebna praca, a praktykanci są dziś kontrolerami kluczowych biznesów w naszej Grupie.

Faza II: Następnie, w drugim kwartale rozpoczęliśmy edukowanie biznesu z nowych narzędzi i powoli rozbudowywaliśmy raportowanie zarządcze w oparciu o nowe narzędzia kontrolingowe.

Faza III: Po pierwszym półroczu przyszedł czas na działanie i wykorzystywanie analiz w praktyce. Przeprowadziliśmy projekt zwiększenia efektywności w poszczególnych funkcjach biznesowych przy użyciu benchmarków z wystandaryzowanych grup miejsc powstawania kosztów. Musieliśmy także zamknąć te gazety, które wg rachunku COPA przynosiły tak duże straty, że nawet cięcia kosztów nie mogły pomóc.

Projekty przeprowadzone w oparciu o nowe narzędzia przełożyły się na 3% dodatkowej marży operacyjnej. Co ważne, dużą część tak wygenerowanych zysków wykorzystaliśmy do rozwoju biznesu w regionach (prasa bezpłatna, radia, internet).

Na ścieżce rozwoju

Na pytanie, czy wdrożenie nowoczesnych narzędzi i organizacji pracy działu kontrolingu miało sens, odpowiedź jest oczywista. Obecnie Media Regionalne to rentowny i rosnący biznes, którego główne aktywa to:

• 9 tytułów płatnych i 6 drukarni („stary” biznes),
• 9 tygodników bezpłatnych,
• kilkanaście portali regionalnych i społecznościowych,
• 4 lokalne radia,
• 5 lokalnych agencji promocyjnych,
• I ta lista szybko się rozszerza…

Kilka uwag na koniec

Warto podkreślić, że opisany projekt traktowaliśmy jako biznesowy, a nie finansowy. Wszystkie się zapytania o dodatki, rozszerzenia oraz teoretycznie świetne i zaawansowane rozwiązania analityczne, których wykorzystanie i sens biznesowy były wątpliwe, były szybko odrzucane. Implementowaliśmy tylko to, co mogło pomóc w analizie wyników i poprawie efektywności biznesu. Tylko dzięki takiemu podejściu zdążyliśmy w trzy miesiące i wdrożyliśmy rozwiązania, które z drobnymi korektami są wykorzystywane do dzisiaj. Było to możliwe dzięki zaangażowaniu od początku projektu najlepszych pracowników działów finansowych Grupy oraz kluczowych menedżerów z biznesu.

W utrzymaniu systemu i spójności księgowań bardzo pomogło nam też funkcjonujące od połowy 2006 roku Centrum Usług Księgowych (stworzone we współpracy z BCC w części dotyczącej workflow), dzięki któremu można było zrezygnować ze sprawdzania poprawności dekretacji i raportowania w HFM.

Największym wyzwaniem w projekcie była gruntowna zmiana procesu zamykania miesiąca. I nie chodzi tu tylko o narzędzia, ale też o organizację pracy i wieloletnie przyzwyczajenia. Z narzędziami poradziliśmy sobie łatwo: BCC przygotowało i wdrożyło pliki do księgowania rezerw i rozliczeń międzyokresowych – zarówno kosztowych jak i przychodowych (ZINPUT-y).

Co do organizacji pracy: nagle zamiast dwudziestego dnia następnego miesiąca trzeba było zamykać rozliczenia w SAP-ie drugiego, tak by zdążyć z raportami w HFM i ich konsolidacją do dziesiątego. Trzeba było się też przyzwyczaić, że w nowej terminologii kosztem nie jest już tylko faktura, ale też rezerwa (przez pewnie czas pojawiało się jeszcze określenie kosztów rzeczywistych, czyli fakturowych, w przeciwieństwie do „nierzeczywistych” rezerw i rozliczeń międzyokresowych), oraz doprowadzić do sytuacji, gdzie różnice między zawiązanymi rezerwami a fakturami nie będą duże. Jednak ta zmiana była kluczowa dla powodzenia całego projektu.

Umożliwiona została standaryzacja i automatyzacja raportowania do właściciela, uproszczony został proces audytu obu zestawów ksiąg. Ale przede wszystkich wyniki statutowe i korporacyjne nareszcie się zrównały, ułatwiając analizę dla właściciela nie tylko po rodzajach kosztów, ale też po funkcjach i segmentach rynku, czyli identycznie jak na potrzeby menedżmentu Grupy.

Przyzwyczailiśmy się też do traktowania rezerw jako kosztów, a dowodem na to był audyt roku 2006, który w żadnej spółce nie zakwestionował wyniku finansowego zaksięgowanego w SAP i zaraportowanego właścicielowi w HFM 10 stycznia 2007 r.