Talent Management w SAP HR

Strategiczne decyzje

JT International to firma z branży tytoniowej z siedzibą w Genewie. JTI zatrudnia 25 000 pracowników w 69 krajach, w tym również w Polsce. Z jednej strony – dynamika, pomysłowość i energia, z drugiej – dokładność, długofalowe planowanie i nacisk na jakość. Dzięki ciągłej inwestycji w najlepszych ludzi i uznane światowe marki, od ponad dekady notuje nieustanny wzrost.

SAP HR używany jest w JTI od 2004 roku. Przez trzy pierwsze lata głównym celem firmy było ustandaryzowanie procesów kadrowych. Na koniec 2007 roku, ten sam system i niemal identyczne podstawowe procesy funkcjonowały w 46 krajach dla 16 000 pracowników. Rozliczanie listy płac nadal pozostaje poza SAP HR i każdy kraj obsługuje te kwestie odrębnie. W kwietniu 2007 roku, JT International nabyło firmę Gallaher Ltd., co oznaczało duży projekt integracyjny. Równolegle z nim zainwestowano w upgrade systemu do wersji 6.00 oraz w prototyp funkcjonalności zarządzania talentami.
Dziś w tym samym systemie, na tym samym mandancie przechowywane są dane 25 000 pracowników z prawie 70 krajów i ponad 100 lokalizacji.

Jak to jest zorganizowane?

System jest jedynie narzędziem wspierającym proces biznesowy, a start produktywny systemu to dopiero początek zadań, jakie stoją przed organizacją. Między innymi dlatego powołano w JTI w 2010 roku zespół Benefit Realization, należący do funkcji HR, którego głównym zadaniem jest zrealizowanie korzyści biznesowych płynących z wdrożenia systemu SAP HR. Kolejnym zadaniem tego zespołu jest również budowanie relacji z kierownictwem HR na poziomie centrali, regionów i funkcji globalnych.

Dobrym przykładem jest wdrożenie procesów zarządzania talentami, przeprowadzone w 2012 roku. Przez dwa poprzednie lata na różnych szczeblach trwały rozmowy na temat uzasadnienia biznesowego takiego wdrożenia. Wiedzieliśmy, że możemy skorzystać z tej technologii, ale zastanawialiśmy się, czy jest sens ją wdrażać? Czy organizacja potrzebuje czegoś takiego i jest na to gotowa?

Zaczęto od sformowania „komitetu sterującego”. Nie był to „komitet” według metodologii zarządzania projektami. Bardziej chodziło o grupę ludzi, która wyznaczała kierunek w jakim podążać mają procesy i funkcjonalności systemu. W jego skład weszła grupa najwyższych liderów z obszaru HR – szefowie regionów bądź wybranych funkcji globalnych, a także reprezentanci centralnej komórki ds. rozwoju pracowników i reprezentanci projektu wdrożeniowego z ramienia Benefit Realization. To właśnie oni organizowali comiesięczne spotkania „komitetu sterującego” i ułatwiali jego członkom podejmowanie najważniejszych decyzji dotyczących przyszłych procesów. Podczas tych spotkań ustalano na przykład, czy cele rozwojowe są częścią dokumentu oceny rocznej, czy może dokumentu planu rozwojowego pracownika; albo czy menedżer ma zatwierdzać samoocenę pracownika względem wymagań kompetencyjnych jego stanowiska, czy jedynie ją przeglądać.

Takie podejście ma jedną, podstawową i dobrze znaną zaletę. Tak zwany „buy-in”. Dzięki zaangażowaniu osób z najwyższego szczebla, jesteśmy pewni, że otrzymamy od nich wsparcie, kiedy przyjdzie do wprowadzania zmiany. Znacznie łatwiej przekonać dyrektor HR z wybranego kraju do wdrożenia globalnego procesu, jeżeli jej szef z regionu rozumie i popiera określone zmiany.

Dodatkowo, spotkania komitetu sterującego miały zapewnić, że system będzie dopasowany do rzeczywistości biznesowej. Łatwo sobie wyobrazić, że w takim gronie nikt nie zastanawiał się, czy SAP AG przewidział dane rozwiązanie w standardzie systemu SAP HR, czy nie. Najważniejszy był proces i dobro organizacji.

Naturalnie w kolejnych iteracjach często dochodziło do kompromisów. Skoro można dany cel osiągnąć podobnie do zamierzenia, a przy okazji oszczędzić kilkadziesiąt tysięcy dolarów na rozwiązaniach klienckich, to dlaczego tego nie zrobić? Ale jeżeli niektóre narzędzia nie istniały w systemie albo standard oferował coś znacząco odbiegającego od naszych oczekiwań (na przykład aplikację do opracowania profilu kwalifikacji pracownika w portalu – wersja WebDynpro JAVA istniejąca do EHP4 włącznie), wtedy cena przestawała grać najważniejszą rolę. Chodziło w końcu o narzędzie, którego mają używać przyszli liderzy tej organizacji. Powinno być efektywne, atrakcyjne i przekonujące. Warto zatem było zainwestować dodatkowe pieniądze.

Grzegorz Węsierski, Kierownik Centrum Projektowego SAP HR, JTI

Jaki jest plan?

Tak zdefiniowane procesy biznesowe trafiły do zespołu wdrożeniowego. Był to parwdziwy mix osobowości. Budowali go członkowie Benefit Realization oraz pracownicy działów HR z najdalszych zakątków świata (od Kanady, czy USA przez Wyspy Kanaryjskie, Madryt, Szwajcarię, Polskę, Rosję, Kazachstan aż po Malezję), którzy uczestnictwo w tym przedsięwzięciu traktowali jako krok rozwojowy w swojej karierze. Trafili do zespołu na rok lub dwa. Byli również eksperci IT.

W obszarze HR-IT jesteśmy podzieleni na dwie grupy – Centrum Projektowe SAP HR oraz zespół wsparcia operacyjnego. Pierwsza grupa dostarczała nowości, druga dbała o to, aby sprawnie funkcjonowały one wiele miesięcy po zakończeniu projektu. Mimo,  że nikt nie zna naszej organizacji tak, jak my, obie grupy często korzystają ze wsparcia firm zewnętrznych, w tym od paru lat z zasobów BCC (aktualnie All for One Poland).

Wdrożenia przeprowadzane są w JTI według wewnętrznej metodyki projektowej, która jest bardzo zbliżona do podejścia ASAP (Accelerated SAP). Prace nadzoruje SAP Delivery Center – zespół doglądający wszystkich projektów SAP w firmie. Czy to z obszaru planowania, logistyki, finansów, czy właśnie HR.

Projekt dotyczący zarządzanie talentami trwał około 9 miesięcy 2012 roku, z czego 4 miesiące zajęły testy. Prace konfiguracyjne i programistyczne to w sumie ponad 500 dni pracy konsultantów i wewnętrznych ekspertów SAP, wciśnięte w trochę ponad 2 miesiące. W sumie w prace zaangażowanych było na różnych etapach ponad 25 osób z 15 krajów.

Talenty dla rozwoju

Od wielu lat w SAP przechowywane były dokumenty oceny rocznej pracowników. Dodaliśmy plan rozwojowy, wewnętrzne CV, narzędzie zwane kompasem kariery (pomaga pracownikowi zrozumieć, czego wymaga praca w innym obszarze biznesowym (przykładowo gdyby ktoś z IT chciał przejść do HR), a także wiele użytecznych narzędzi raportowania. Na przykład dashboard, który prezentuje status dokumentów w organizacji (HR i menedżerowie mogą podejrzeć, kto zamknął już proces oceny, a kto jeszcze nie) albo raport pokazujący aspiracje pracowników i ich gotowość do zmiany miejsca pracy (mobilność).

Wszystkie funkcjonalności dostępne są w portalu dla pracowników, menedżerów i HR. Dużo uwagi przywiązaliśmy do tego, aby były naprawdę przyjazne i intuicyjne dla użytkowników.

Jak to „zareklamować” innym?

Zgodnie z metodyką JTI, równolegle do zespołu zajmującego się definiowaniem wymagań na najwyższym szczeblu oraz do zespołu wdrożeniowego, powoływany jest zespół zarządzania zmianą. W tym miejscu warto poświęcić kilka słów instytucji Power Usera w JTI. Naturalnym jest, że jedni użytkownicy poruszają się sprawniej w systemie od innych. W JTI postanowiono to wykorzystać i odpowiednio wyróżnić. Od samego początku, kiedy rozważano jak podejść do zarządzania wiedzą SAP w organizacji, wybór był dość prosty. Nie chciano inwestować zbyt dużo w centralny zespół, który za każdym razem miałby interweniować w krajach, gdzie z różnych przyczyn brakowałoby wiedzy z zakresu obsługi systemu. Wyznaczono zatem wśród specjalistów HR, tak zwanych Power Userów, którzy będą dzielić się wiedzą wewnątrz swoich organizacji (kraj / region), a także rozwiązywać bardziej zaawansowane problemy. Dodatkowo, wspierają oni również zarządzanie zmianą.

W ramach Benefit Realization powoływana jest grupa koordynatorów, którzy pozostają w ścisłym kontakcie z zespołem wdrożeniowym i przeprowadzają ocenę oddziaływania zmian na organizację. Z drugiej strony, rozmawiają z Power Userami z wszystkich krajów. W efekcie powstają lokalne plany zarządzania zmianą. Dzięki wsparciu z najwyższego poziomu organizacji, kraje rozumieją znaczenie procesów i chętnie wspierają lokalne wdrożenie. To pozwala przeznaczyć pewne środki na materiały promocyjne, czas na szkolenia, etc.

Sieć zarządzania zmianą to również forum dyskusyjne – przepływ wiedzy z zespołu projektowego do lokalizacji, a także wszelkiego rodzaju wyzwań z rynków lokalnych do centralnego zespołu. Talent Management jest idealnym przykładem procesu, który z łatwością można globalizować. Wyzwanie zaczyna się podczas wdrażania usprawnień z obszaru administracji kadrami albo czasu pracy. Tutaj różnice lokalne i wymagania prawne każdego kraju stanowią duże wyzwanie.

Blaski i cienie globalizacji

Opisane na przykładzie wdrożenia Talent Management „zglobalizowane” podejście do wdrożenia i utrzymania systemów ma rzecz jasna swoje zalety, ale i pewne wady.

Takie rozwiązanie z pewnością wspiera swobodny przepływ specjalistów HR. Pracownicy z różnych krajów mogą swobodnie rozwijać swoją międzynarodową karierę, ponieważ pewne elementy ich pracy wyglądają tak samo lub bardzo podobnie na całym świecie.

Znacznie wydajniejsze staje się raportowanie całego szeregu danych. Centralny system oznacza, że wszystkie dane są w jednym miejscu i w takiej samej strukturze (np. grupy pracowników). To znacząco ułatwia raportowanie danych czy to w backendzie, czy w hurtowni – w jednolity dla całej korporacji sposób.

Z drugiej strony, w globalnym systemie trudniej zadowolić wymagania biznesowe, czy nawet prawne, poszczególnych lokalizacji. Często konieczny jest kompromis albo utrzymywanie lokalnego systemu do celów czysto kadrowych i ze względów wymagań prawnych. Czy to jest problem? Zależy, jak organizacja podchodzi do zarządzania zasobami ludzkimi i jakie cele stawia przed rozwiązaniami IT wspierającymi tę sferę. Jeżeli głównym celem istnienia systemu HR ma być rozliczanie wynagrodzeń i raportowanie do urzędów, wtedy istnienie globalnego systemu HR jest mniej uzasadnione. Jeżeli natomiast strategiczny akcent kładzie się na pozyskanie najlepszych pracowników, ich rozwój w organizacji i przejrzyste, sprawiedliwe wynagradzanie ich pracy, wtedy ”globalizacja” ma znacznie więcej zalet niż wad.

Podsumowanie

JTI bardzo poważnie podchodzi do rekrutacji najlepszych talentów, a dalej do rozwoju i utrzymania ich w organizacji. Zdajemy sobie sprawę, że stanowi to źródło obecnego i gwarancję przyszłego sukcesu. Dlatego naturalne jest, że wszystko, co tylko może usprawnić te procesy, jest warte rozważenia. W tym kontekście rozpatrywaliśmy narzędzia SAP do zarządzania talentami. Po dwóch latach prototypu i rozmów na różnych szczeblach, zdecydowaliśmy kontynuować podejście globalne. Procesy i system działają więc identycznie we wszystkich krajach.