Po tym jak w 2002 r. niemiecki koncern Alligator Ventilfabrik nabył zakłady Stomil w Środzie Wielkopolskiej (następnie przeniesione do Nekli pod Poznaniem), w ramach włączania nowego zakładu w struktury koncernu, objął go swoim korporacyjnym systemem SAP w zakresie finansów i controllingu (SAP FI, CO). Przez kolejne lata pozostałe obszary biznesu nadal były obsługiwane we wcześniej wykorzystywanym w firmie systemie.
Grzegorz Wincenciak, Kierownik Sprzedaży i Marketingu w Alligator Polska
„Nasza spółka jako część Grupy Alligator od początku przejmowała od firmy matki sprawdzone wcześniej w Niemczech rozwiązania. Zależało nam na posiadaniu w naszych zakładach jednolitych systemów ERP, ponieważ powiązania pomiędzy firmami w koncernie są bardzo duże, znaczna część obrotów handlowych generowana jest wewnątrz grupy, a wymiana danych pomiędzy firmami została odpowiednio skonfigurowana (procesy intercompany za pomocą EDI). Takie rozwiązanie, bazujące na pracy w dwóch systemach, zdawało egzamin przez wiele lat, niestety miało też pewne ograniczenia w postaci utrzymywania niezbędnych interfejsów pomiędzy systemami oraz braku perspektyw dalszego rozwoju. Dlatego podjęto strategiczną decyzję o wdrożeniu nowego systemu SAP w szerokim zakresie funkcjonalnym we wszystkich zakładach koncernu. Na powyższą decyzję wpłynął również dynamiczny rozwój Grupy Alligator w ostatnich latach oraz rosnące wymagania naszych klientów, szczególnie w obszarze logistyki oraz wymiany danych poprzez EDI” – tak decyzję o rolloucie systemu komentuje Grzegorz Wincenciak, Kierownik Sprzedaży i Marketingu w Alligator Polska, pełniący także funkcję Kierownika Projektu.
Jako pierwszy system został wdrożony w Alligator Ventilfabik w Niemczech. Faza koncepcji i wdrożenia to rok 2013 a start od stycznia 2014.
W połowie 2014 roku rozpoczął się projekt rolloutu SAP ERP z niemieckiej centrali do Nekli. Projekt objął następujące obszary: controlling, sprzedaż i dystrybucję, gospodarkę materiałową i zarządzanie magazynem, a także planowanie produkcji i zarządzanie jakością. Oczywiście także we wcześniej wdrożonych finansach konieczne było wprowadzenie zmian oraz prace integrujące ten obszar z pozostałymi częściami biznesu.
Do projektu – jako partner wspierający Alligator Polska – została zaangażowana firma BCC (aktualnie All for One Poland).
Projekt w firmie Alligator można określić jako klasyczny rollout korporacyjnego rozwiązania SAP do lokalnego oddziału. Zgodne z praktyką stosowaną w branży automotive przyjęto zasadę, by – na ile to możliwe – niwelować różnice w procesach biznesowych pomiędzy oddziałami, dostosowując je do modelu przyjętego w korporacji. Dlatego też w rolloucie do polski jedyne akceptowalne odstępstwa od wzorca systemu były uzasadnione różnicami w polskim i niemieckim prawodawstwie odnoszącym się do działalności biznesowej (finanse, podatki).
Na otwarcie projektu wykonano analizę rozbieżności (fit & gap analysis), która jest standardowym elementem metodyki rolloutów All for One Go Forward. Jej celem jest zidentyfikowanie różnic pomiędzy wzorcem systemu SAP dla korporacji a lokalnymi potrzebami prawnymi i praktyką biznesową.
Jako że finanse (SAP FI), które zazwyczaj generują najwięcej rozbieżności, zostały wdrożone dużo wcześniej, największe różnice zidentyfikowano w obszarze łańcucha dostaw.
Jednym z większych wyzwań projektowych było dostosowanie procesów biznesowych do wzorca korporacyjnego oraz zmiana nawyków, zrozumienie logiki i nauczenie się obsługi skorygowanych procesów przez użytkowników systemu, przyzwyczajonych do innych standardów pracy.
Produkcja
Jedną z większych zmian w sposobie pracy było wprowadzenie nowego podejścia do obsługi zleceń produkcyjnych w SAP. Poprzedni system pozwalał na otwieranie zleceń z dużym wyprzedzeniem, co nie wiązało się z konsekwencjami w innych punktach łańcucha logistycznego. Pracownicy Alligatora wykorzystywali tę możliwość jako wygodną formę planowania produkcji z dużym wyprzedzeniem i przez lata przyzwyczaili się do niej.
Wysoki stopień integracji obszarów biznesowych w systemie SAP wymusił zmianę tych przyzwyczajeń. Otwarcie zlecenia produkcyjnego w SAP w pociąga za sobą automatyczną blokadę materiałów, w module MM i implikuje planowanie zaopatrzenia.
Dodatkowo użytkownicy dostali także do dyspozycji nowe narzędzia do potwierdzania produkcji (uproszczony interfejs dostępny na panelach dotykowych), które również znacząco zmieniły sposób potwierdzania produkcji na linii produkcyjnej.
Zamodelowanie zmiany w procesie biznesowym to jedno, w tym wypadku konieczna była także zmiana rytmu pracy użytkowników, dobre zrozumienie logiki nowego procesu i jego konsekwencji, a także „zaufanie” mu.
Ewa Szeliga, Członek Zarządu, Alligator Polska
Lepsze zarządzanie, większa konkurencyjność
Oczekujemy, że integracja systemu SAP ERP umożliwi kompleksowe zarządzanie firmą i zwiększy jej konkurencyjność na rynku. Od lat rosnąca pozycja firmy Alligator Polska w Grupie wiązała się z koniecznością dostosowania procesów biznesowych spółki w Polsce do centrali w Niemczech. Pełna obserwacja przebiegu procesów produkcyjnych i ich oddziaływanie na kształtowanie się kosztów zarządzania to planowane korzyści z wdrożenia systemu. Szybki i bezpośredni dostęp do pełnych danych, możliwość rozwijania systemu i tworzenia narzędzi raportowania zgodnie z potrzebami zarządczymi to kolejne zalety wynikające z wdrożenia.
Oczekiwania kooperantów z branży automotive dotyczące możliwości powiązania i dostępu do wzajemnie użytkowanych systemów SAP w celu lepszej obsługi klienta stają się możliwe do realizacji.
Oczywiście rollout systemu to określone koszty, nie tylko finansowe, lecz także związane ze zmianą mentalności i przyzwyczajeń pracowników, którzy muszą nauczyć się pracować w nowym systemie i z niego korzystać. Wzajemne powiązania systemowe wymagają jednak zmiany podejścia do planowanych czy wprowadzanych zmian w systemie, nie tylko ze strony polskich użytkowników, ale także wszystkich innych uczestników kooperacji.
Szersze konsultacje między stronami wydłużają proces wprowadzania zmian. Jednak wysokie wymagania dotyczące bezpieczeństwa i ochrony danych ze strony Działu IT spółki macierzystej wymagają dostosowania systemu do określonych kryteriów. To stwarza poczucie komfortu i bezpieczeństwa pracy w systemie dla wszystkich użytkowników. Dodatkowo stała obsługa serwisowa ze strony BCC po okresie wdrożenia jeszcze bardziej to poczucie wzmacnia.
Ewa Szeliga, Członek Zarządu, Alligator Polska
Sprzedaż i zaopatrzenie
Stałym punktem rolloutów SAP do polskich spółek w firmach z centralą za granicą jest przygotowanie procesu obsługi faktury korekty. Ten dokument jest specyficzny dla naszego kraju i wymaga zwykle rozszerzenia template’u korporacyjnego, tak by możliwe było jej wystawianie i obsługa zgodnie z polskim prawem i praktyką biznesową.
Innym stałym elementem rolloutów do polski jest przygotowanie formularzy wydruków w języku polskim i zgodnie z przyjętą w firmie konwencją (faktury, faktury korekty, zamówienia itp.).
Oprócz powyższych dostosowań w Alligator dodatkowo należało dokonać integracji obszarów SD i MM/WM w zakresie obsługi szeroko wykorzystywanych w branży automotive opakowań zwrotnych – ich obieg pomiędzy partnerami biznesowymi znajduje także odbicie na wymienianych dokumentach (faktury, zamówienia).
Dodatkowo w obszarze MM duży zakres prac lokalizacji systemu był związany z przygotowaniem dedykowanych dla Polski formularzy (zamówienia, potwierdzenie zamówień, awiza dostaw itp.). To także typowe działanie w ramach rolloutów SAP.
Prac dostosowawczych wymagało także wykorzystywane w Alligator rozszerzenie systemu służące do automatyzacji tworzenia zleceń przeniesienia.
Migracja danych i jak się do niej przygotować
Ze względu na przyjętą strategię (ograniczenie liczby rozszerzeń i odstępstw do template’u) sam projekt rolloutu i dostosowania wzorca systemu do potrzeb polskiej spółki nie był bardzo złożony od strony konfiguracyjnej. Największe wyzwania wiązały z organizacją i zarządzaniem pracami projektowymi oraz przygotowaniem migracji danych.
„Przełączenie się” ze starego na nowy system wymagało czasowego wygaszenia produkcji. To krytyczny moment dla firmy – szczególnie w automotive, gdzie zakłady produkujące podzespoły są częścią misternej sieci zależności pomiędzy dostawcami i odbiorcami, a kontrakty i dostawy są realizowane zgodnie ze stosowaną w branży strategią just in time – z dokładnością do godziny.
By zminimalizować ryzyko projektowe, dużą wagę w procesie migracji danych przykładano do opracowania szczegółowego planu produkcji – przed jej wygaszeniem i po wznowieniu, by nie zakłócić ciągłości dostaw i wywiązać się z umów z kluczowymi odbiorcami. Harmonogram migracji został kilkukrotnie przetestowany, łącznie z przeprowadzeniem kilku próbnych inwentaryzacji przez wygaszeniem produkcji. Celem tych prób było sprawdzenie jakości danych do migracji – które przy tej okazji przez cały czas były poprawiane i udoskonalane, oraz dokładne określenie długości przerwy w produkcji.
Przygotowanie dobrej jakości danych podstawowych to niezwykle istotna część projektów rolloutu, za którą odpowiadają pracownicy spółki, w której wdrażany jest system. Zwykle ten etap to największa niewiadoma w projekcie, obarczona najwyższym ryzykiem. Jednak nie w firmie Alligator. Mając świadomość, jak dużym zagrożeniem dla ciągłości biznesu może być niska jakość zmigrowanych do SAP danych, bardzo duży nacisk położono na ich spójność, usuwanie błędów i poprawną ekstrakcję danych ze starego systemu.
Aby jeszcze bardziej zminimalizować ryzyko, osoby odpowiedzialne za projekt w Alligator Polska podjęły decyzję o wykonaniu ostatecznej migracji do SAP już miesiąc przed rzeczywistym startem produktywnym. Konsekwencją tego, że w projekcie de facto miały miejsce dwa starty produkcyjne, była konieczność równoległego utrzymywania aktualnych danych w obu systemach w tym miesięcznym okresie przejściowym.
Takie podejście do przygotowania i migracji danych podstawowych wymagało dużej mobilizacji i zwiększonego nakładu pracy całej załogi Alligator Polska. Dla członków zespołów roboczych czy to rolloutu czy wdrożenia systemu zaangażowane w projekt zawsze oznacza dodatkowe – oprócz bieżących – zadania do wykonania, a każda próbna migracja i inwentaryzacja to konieczność pracy w weekend. Jednak w tym wypadku wysiłek się opłacił. Przerwa w produkcji trwała zaledwie dwa tygodnie i nie wpłynęła na ciągłość dostaw. A w chwili startu produktywnego różnica w bilansie otwarcia między starym i nowym systemem wyniosła zaledwie… 1 grosz!
Grzegorz Wincenciak tak mówi o źródłach tego sukcesu: „Projekt był dla nas dużym wyzwaniem organizacyjnym, którego powodzenie zależało przede wszystkim od starannie dobranego zespołu wdrażającego. Strukturę organizacyjną projektu przygotowaliśmy już w 2013 roku, przypisując do każdego z modułów użytkownika kluczowego, jego zastępcę i podległy mu zespół pracowników. Użytkownicy kluczowi odpowiedzialni za poszczególne moduły zostali dobrani według określonego klucza: były to osoby w wieloletnim stażem, dobrze przygotowane merytorycznie, mogące podejmować samodzielnie decyzje – w większości kierownicy działów. Bardzo duże znaczenie miała też znajomość języka obcego, gdyż projekt wymagał w zasadzie codziennych kontaktów i uzgodnień z kolegami w centrali w Niemczech. Aby zespół kilkudziesięciu osób osiągnął końcowy sukces, musiał otrzymać odpowiednie wsparcie zarówno od Kierownictwa Projektu jaki i Zarządu, a sam projekt – jako strategiczny dla firmy – otrzymał priorytet numer 1. Do zadań Kierownika Projektu oraz poszczególnych użytkowników kluczowych należało ciągłe motywowanie pracowników i przekonywanie, że wszelkie problemy pojawiające się po drodze można rozwiązać. Metodyczne, zadaniowe podejście do projektu, setki spotkań, wspólnych testów, odpowiednie wyznaczanie celów cząstkowych i zwiększanie obciążenia w miarę zbliżania się do startu przyniosło zamierzony efekt. Aby chociażby częściowo zredukować duży stres osób biorących udział w projekcie, zaplanowano kilka spotkań integrujących zespół – poza firmą. Nie zapomniano również o motywacji finansowej. Atmosfera w projekcie była dla nas bardzo ważna i była jednym z elementów ocenianych na bieżąco przez kierownictwo projektu i Komitet Sterujący w Alligator Polska oraz w centrali w Niemczech”.
Wiele stron projektu
Innym dużym wyzwaniem w projekcie było wielu partnerów biorących w nim udział. Cztery strony: centrala firmy, jej partner SAP, lokalny oddział i lokalny partner – to standard w projektach rolloutowych. W tym wypadku dodatkowo w projekcie uczestniczyła piąta strona – firma, która opracowała działające w Alligator rozszerzenie systemu – aplikację udostępniającą uproszczony interfejs do potwierdzania produkcji w SAP, działający na panelach dotykowych. To rozszerzenie zostało także uruchomione w polskiej spółce i wymagane były zmiany konfiguracyjne wykonywane przez producenta aplikacji, konieczne do jej synchronizacji i integracji z funkcjami kontrolingowymi systemu.
Rola BCC w rolloucie SAP do Alligator Polska polegała na wypracowaniu rozwiązań uwzględniających polską specyfikę biznesu i prawa, przeprowadzenie testów oraz szkoleń dla użytkowników. Ze względu na ograniczone zaangażowanie korporacyjnego partnera SAP, BCC przejęło także nadzór nad koordynacją całości prac, harmonogramem, egzekwowaniem prac do pozostałych stron projektu oraz identyfikacją wyzwań i przeciwdziałaniem problemom (reagowanie na opóźnienia, weryfikacja harmonogramu itp.).
Alligator to firma z centralą w Niemczech, więc język niemiecki był oficjalnym językiem projektu (dokumentacja). Ale firma jest obecna na całym świece (kolejny rollout systemu, na początku 2015 r., odbywał się do oddziału w Stanach Zjednoczonych) i w komunikacji projektowej wykorzystywano także język angielski. Ta elastyczność ułatwiała bieżącą komunikację.
„Projekt był trudny i wymagał ogromnego nakładu pracy zespołu wdrożeniowego, wielokrotnie w dodatkowych godzinach pracy. Założeniem rolloutu było przeniesienie możliwie największej liczby sprawdzonych rozwiązań i ustawień z Niemiec, a przede wszystkim utrzymanie bieżącej działalności i produkcji bez zakłóceń. Największym wyzwaniem w projekcie, ze względu na specyfikę rolloutu, była koordynacja prac pomiędzy stronami przedsięwzięcia oraz konieczność ciągłych uzgodnień po stronie polskiej i niemieckiej. Wszelkie odstępstwa od wzorca, wdrożonego wcześniej w centrali, musiały być wzajemnie testowane ze względu na możliwy wpływ na każdy z zakładów działających w jednym otoczeniu systemowym” – dodaje Grzegorz Wincenciak.
Nowy rok 2015 Alligator Polska rozpoczął w nowym, zintegrowanym środowisku SAP, obejmującym wszystkie obszary biznesu. Dzięki dużej pracy wykonanej w trakcie trwania projektu „wejście” w nowy system przebiegło gładko, a polski oddział potwierdził swoje ważne miejsce w strukturze korporacji.