Posiadając 38 fabryk w Europie, obu Amerykach i Azji, Albéa Group – z siedzibą główną w Paryżu – jest liczącym się graczem na rynku opakowań. Wśród jej klientów znajdują się najwięksi producenci kosmetyków, preparatów do pielęgnacji ciała oraz firmy farmaceutyczne.
W Polsce Albéa posiada trzy zakłady produkcyjne, wśród których jest Albéa HPC z Łodzi, wyspecjalizowany w produkcji opakowań sztywnych oraz nakrętek do tub, części do pompek kosmetycznych, które są dostarczane do innych fabryk w grupie, a także do klientów zewnętrznych.
Wzorzec SAP, program rolloutów
Albéa Group wykorzystuje system SAP ERP, który obsługuje wszystkie podstawowe procesy biznesowe. Wypracowany wzorzec systemu wspiera działalność francuskiej centrali i integruje w jednym spójnym narzędziu zakłady produkcyjne na całym świecie.
Template SAP zawiera:
- zestaw udokumentowanych reguł biznesowych dla wszystkich linii biznesowych,
- konfigurację procesów dla wszystkich obszarów biznesu,
- kompletny zestaw gotowych do użycia raportów i dokumentów.
Za spójność, utrzymanie, realizację prac rozwojowych i ekspansję systemu odpowiada własny zespół IT/SAP zlokalizowany we Francji, który oprócz doświadczenia projektowego dysponuje też rozbudowanymi kompetencjami programistycznymi (ABAP).
Centralny zespół IT od wielu lat z sukcesem realizuje program rolloutów, którego celem jest objęcie SAP ERP wszystkich jednostek Albéa w perspektywie kilku lat.
W połowie 2014 r. przyszła pora na Albéa HPC Łódź, gdzie rozpoczął się projekt rolloutu korporacyjnego rozwiązania SAP z francuskiej centrali. Podstawowe cele tego projektu to:
- zastąpienie wcześniej wykorzystywanego systemu ERP (Baan), który nie spełniał oczekiwań (zwłaszcza raportowych) i w niedalekiej przyszłości mógłby stać się ograniczeniem dla rozwoju lokalnego biznesu,
- spójny i jednolity system SAP ERP obsługujący obszary finansów i kontrolingu, gospodarki materiałowej i magazynowej, planowania produkcji oraz sprzedaży i dystrybucji w łódzkim zakładzie; docelowo system obejmie wszystkie zakłady w Polsce, co przyczyni się do rozwoju kompetencji biznesowych i usprawni zarządzanie biznesem,
- integracja HPC Łódź z innymi zakładami w Grupie, z którymi pozostaje w ścisłej kooperacji.
Korzystając globalnie z SAP ERP i prowadząc program rolloutów, Albéa ma nie tylko doskonale przemyślaną koncepcję utrzymania firmowego wzorca (template’u) i konieczne do tego kompetencje, ale także wypracowała autorską metodykę oraz szczegółowy plan działań, stosowany w kolejnych projektach.
Zgodnie z najlepszymi praktykami metodyka definiuje uczestników projektu, ich role i relacje między nimi. Opisuje fazy projektu, kamienie milowe i procedury działań, zawiera wzorcowe formularze oraz inne narzędzia projektowe. Ustala też zasady komunikacji – kto, z kim, kiedy… (np. spotkania komitetu sterującego odbywają się co miesiąc, a zespołów roboczych co tydzień, językiem projektowym jest angielski).
Na straży template’u
Jednym z najważniejszych założeń programu rolloutów jest utrzymywanie spójności firmowego template’u SAP na tyle, na ile to możliwe, i ograniczanie liczby rozbieżności do minimum. Powyższe założenie znajduje też odbicie w metodyce rolloutowej Albéa, która jest jednym z podstawowych narzędzi służących zachowaniu spójności systemu w firmie. Jej najważniejsze założenia, które wspierają ten cel, to:
- dążenie do niwelowania zidentyfikowanych różnic biznesowych poprzez dostosowania i zmiany w procesach biznesowych poszczególnych zakładów (zamiast zmian w systemie);
- jedyne lokalne odstępstwa od wzorca są dopuszczalne, gdy wymaga tego dostosowanie do krajowego prawa, gdy w lokalnym oddziale występują procesy niedostępne we wzorcu i nie można z nich zrezygnować i wreszcie, jeśli stoją za tym wymagania techniczne (interfejsy, raporty, dokumenty, których nie ma w template);
- zaangażowanie lokalnego partnera SAP do projektu dopiero po zatwierdzeniu analizy fit & gap.
Ten ostatni punkt wynika po części z tego, że Albéa dysponuje własnym rozbudowanym zespołem konsultantów SAP, a po części z chęci jeszcze większego ograniczenia liczby dostosowań we wzorcu, jakie mógłby proponować zewnętrzny partner. Taki model sprzyja też szybszemu uruchomieniu systemu w zakładzie. W zakładzie HPC Łódź w trakcie analizy fit & gap skorzystano z wcześniejszych doświadczeń rolloutu do innych zakładów.
To nie znaczy jednak, że partner nie ma w projekcie nic do roboty. Angażując firmę zewnętrzną do wsparcia rolloutu, Albéa inaczej definiuje jej rolę i stawia przed nią inne zadania niż tradycyjnie w tego typu projektach. Od początku zakładane jest spore wsparcie projektu przez lokalnych konsultantów w dalszych fazach projektu, co sprzyja stabilności i przewidywalności całego przedsięwzięcia. Także pod względem terminowego startu i planowanego budżetu.
W opisywanym projekcie partnerem wspierającym Albéa HPC była firma BCC (aktualnie All for One Poland), której główna odpowiedzialność koncentrowała się na opracowaniu i przeprowadzeniu programu szkoleń dla użytkowników, wsparciu użytkowników w przygotowaniu danych wejściowych i ich migracji do systemu, przygotowaniu scenariuszy i planu testów oraz wsparciu testów funkcjonalnych. Do innych zadań BCC należało przygotowanie specyfikacji funkcjonalnej, a także współpraca z Albéa SAP Factory (wewnętrznym zespołem zajmującym się rozwojem systemu) w przygotowywaniu lokalnych rozwiązań i ich implementacji.
Pozostając w ścisłym bezpośrednim kontakcie z osobami reprezentującymi biznesowe działy polskiego zakładu, konsultanci BCC pośredniczyli w komunikacji zespołem SAP z Francji – „tłumacząc” logikę systemu informatycznego na język zrozumiały dla użytkowników, w kontekście konkretnych wymagań i procesów.
Kolejna faza, w której rola partnera zewnętrznego nabiera znaczenia, to przygotowanie startu produkcyjnego oraz wsparcie samego startu.
Inwestycja w wiedzę
Jednym z argumentów za utrzymywaniem jak największej spójności systemu jest argument oszczędności – zarówno pieniędzy, jak i czasu. „Zaoszczędzone” w ten sposób zasoby firma inwestuje gdzie indziej – dbając o wysoki poziom kompetencji użytkowników.
W projektach rollout rzadko się zdarza, by program szkoleń był tak rozległy, dobrze dostosowany do potrzeb poszczególnych grup użytkowników zarówno pod kątem zakresu, jak i szczegółowości jak w Albéa. Dobre zrozumienie logiki procesów w systemie, swojej roli i odpowiedzialności, a także swobodne „poruszanie się” pomiędzy kolejnymi ekranami to podstawa efektywnej pracy.
Jednocześnie zyskano dużo więcej – pracownicy już na starcie dobrze obeznani z systemem łatwiej zaakceptowali nowe narzędzie. Jest to o tyle ważne, że SAP – z ich perspektywy – jest o wiele bardziej wymagający niż stara aplikacja (konieczność wprowadzania o wiele większej liczby danych).
Małgorzata Mielcarek, KP, Customer Service & Supply Chain Manager, Albéa
Nowa perspektywa zarządzania
SAP ERP już w pierwszych dniach po wdrożeniu pokazał nam firmę w nowej perspektywie. W jednym miejscu, dostępną od ręki mamy szczegółową informację o bieżącej sytuacji w zakresie procesów produkcyjnych, sprzedaży, realizacji dostaw, planowanych i poniesionych wydatkach, stokach magazynowych, stanie finansów. Planowanie odbywa się bezpośrednio w SAP, skąd planiści czerpią wszystkie potrzebne informacje, mając jednocześnie pewność, że są one aktualne. Wyeliminowaliśmy tym samym z procesu planowania arkusze Excel, co niewątpliwie wpływa na spójność procesu.
W procesach intercompany obserwujemy obecnie większą transparentność, szybszą wymianę informacji z innymi zakładami grupy, w tym np. lepszą gospodarkę surowcami i mocami produkcyjnymi. Na poziomie zarządzania Grupą Albéa przełoży się to na efektywniejsze zarządzanie i oszczędności.
Dla wielu pracowników naszego zakładu, użytkowników systemu, praca z SAP oznacza dodatkowe obowiązki, bo nowe narzędzie jest wymagające, jeśli chodzi o nakład pracy związany z wprowadzeniem danych. Ale też obserwujemy zwiększenie efektywności pracy, bo SAP „odwdzięcza się” lepszą informacją raportową i wspomaga działania oraz podejmowanie decyzji na każdym etapie.
Chciałabym podkreślić też inną korzyść z wdrożenia. Duże zaangażowanie pracowników podczas projektu zaowocowało zacieśnieniem współpracy zespołowej i lepszym zrozumieniem kluczowych procesów. Podczas spotkań projektowych wiele osób miało okazję się przekonać, jak ich praca wpływa na dalsze kroki w procesie i do czego są wykorzystywane dane, którymi zasilają system, a które nie mają znaczenia z ich punktu widzenia. Myślę, że ta świadomość swojej roli i lepsza wiedza o firmie także przyczynia się do wzrostu wydajności.
W trakcie projektu korzystaliśmy z pomocy pracowników innych zakładów grupy, którzy już mają doświadczenie w pracy z SAP. Było to szczególnie cenne w zakresie rozwiązań dedykowanych, opracowanych na potrzeby Albéa we wzorcu korporacyjnym.
Bardzo cenna była także współpraca z konsultantami BCC. Szczególnie w okresie stabilizacji systemu w pierwszych dniach po starcie ich obecność dawała nam poczucie bezpieczeństwa i była gwarantem, że praca będzie przebiegać płynnie.
Od partnera wdrożeniowego oczekiwaliśmy dużego doświadczenia w rolloutach SAP. Ważna była dla nas znajomość zarówno uwarunkowań związanych z utrzymaniem i rozwojem systemów w międzynarodowej organizacji, jak i specyfiki lokalnej SAP. Dlatego postawiliśmy na BCC (aktualnie All for One Poland).
Dobry plan projektu, zaangażowanie wszystkich stron oraz konsekwencja w działaniu pozwoliły nam zrealizować założenia i rozpocząć pracę z systemem w wyznaczonym czasie i budżecie.
Małgorzata Mielcarek, KP, Customer Service & Supply Chain Manager, Albéa
Start „na sucho”
Innym założeniem metodyki projektowej Albéa jest „dry-run”. To symulacja startu, która uwzględnia wszystkie kroki przygotowujące do uruchomienia nowego systemu, z prawdziwą inwentaryzacją magazynu oraz migracją i wyceną zapasów włącznie. Taki start „na sucho” miał miejsce na przełomie kwietnia i maja i pozwolił na wychwycenie typowych, drobnych błędów, a także tych większych, których nie udało się przewidzieć wcześniej (we wszystkich obszarach). W przypadku tych drugich (na przykład konieczności uwzględnienia dodatkowych zmian we wzorcu) był czas, żeby zastanowić się nad rozwiązaniem i przygotować je.
Pomiędzy symulowanym startem i tym prawdziwym transakcje były wykonywane równolegle w obu systemach – starym i nowym. Dla użytkowników był to także ostateczny test kompetencji oraz możliwość dalszego udoskonalania danych. Ze względu na wysokie koszty „podwójnej pracy” firmy bardzo rzadko decydują się na taki krok, choć korzyści z takiego podejścia trudno przecenić.
Zarówno inwestycja w szkolenia, jak i faza dry-run to ważny element minimalizacji ryzyka projektowego i gwarancja efektywnej pracy już w pierwszych dniach po starcie. Choć obydwa te elementy są kosztowne, to w Albéa oceniono, że poniesione nakłady w skali globalnej rekompensuje płynne włączanie nowych oddziałów do systemu i niezakłócone działanie biznesu.
Dane podstawowe
Kolejnym ważnym aspektem projektu było przygotowanie danych dla SAP: m.in. klientów, dostawców, produktów, materiałów itp. Część danych – po przeglądzie i wyczyszczeniu – można było migrować z poprzedniego systemu. Jednak uboższy funkcjonalnie Baan miał mniejszy „apetyt” i niektórych potrzebnych w SAP informacji nie gromadził, dlatego należało zbudować dla nich nowe struktury.
W Albéa bardzo poważnie traktuje się proces przygotowania danych, podkreślając, że to proces, który zaczyna się od pierwszego dnia projektu i trwa praktycznie do dnia startu systemu.
Za jakość danych podstawowych odpowiadali kluczowi użytkownicy systemu, wspierani przez użytkowników systemu z europejskich zakładów grupy z tej samej linii biznesowej (Tuby), innego zakładu w Polsce, który już korzysta z SAP oraz konsultantów BCC. Do migracji danych Albéa wykorzystała własne narzędzia, dostarczone wraz ze wzorcem.
Od czerwca w SAP
Start systemu w Albéa HPC w Łodzi nastąpił z początkiem czerwca 2015 r.
W zakresie FI/CO wreszcie uzyskano możliwości raportowania kosztów produkcji i wykonanie analizy rentowności, co było niemożliwe w poprzednim systemie i wymagało korzystania z arkuszy Excel. Księga główna, kontrola zobowiązań i należności oraz zarządzanie aktywami to kolejne funkcjonalności udostępnione wraz z SAP.
Obsługa klientów (w module SAP SD) umożliwia zarządzanie popytem z uwzględnieniem prognoz dostarczanych przez klientów w różnych formatach. W systemie odbywa się też zarządzanie zamówieniami – zarówno od klientów zewnętrznych, jak i wewnętrznych (z wykorzystaniem mechanizmów intercompany). Szeroko są też wykorzystywane możliwości narzędzi do zarządzania cenami. System obsługuje także procesy obsługi zwrotów i kontroli kredytowej oraz udostępnia gotowe raporty (m.in. portfel zamówień, lista prognoz sprzedaży wg wartości, zapasy, dostawy, raport sprzedaży, miesięczne zestawienie faktur).
Także w pozostałych obszarach łańcucha dostaw (MM, WM, PP) realizacja procesów odbywa się w SAP, zgodnie z procesami zaimplementowanymi w korporacji, jednak z uwzględnieniem specyfiki produkcji w łódzkim zakładzie.
Współpraca: Mariusz Stawski, Bartosz Janowski, BCC