W międzynarodowych firmach, które prowadzą globalne projekty SAP, wdrożenia systemów do zarządzania kapitałem ludzkim mają opinię specyficznych, obarczonych dużym ryzykiem. Wynika to z różnorodnego, a często dość specyficznego i zmiennego ustawodawstwa w zakresie naliczania płac w różnych krajach. W korporacyjnym pejzażu systemów SAP HR bardzo często jest oddzielną od SAP ERP instalacją, osobno wdrażaną, rozwijaną i utrzymywaną. Dlatego nawet w dużych międzynarodowych firmach, posiadających własne zespoły kompetencyjne SAP dedykowane do wdrożeń i rolloutów, częstą praktyką jest powierzanie projektów SAP HR w kolejnych oddziałach zagranicznych firmom konsultingowym z tych krajów.
Dobra znajomość lokalnych uwarunkowań i prawodawstwa, jaką mają lokalni partnerzy, jest postrzegana jako czynnik obniżający ryzyko tych projektów. To oczywiście prawda, jednak to ryzyko dotyczy jedynie obszaru naliczania płac. A przecież zarządzanie kapitałem ludzkim to znacznie więcej niż lista płac.
Odważna decyzja
Duński producent słodyczy, Toms Gruppen, wdrażając system SAP HR w swojej centrali, zdecydowała się na współpracę z BCC (aktualnie All for One Poland) – firmą konsultingową z Polski. Jednym z argumentów za wyborem tego dostawcy usług była udana współpraca przy podobnym projekcie w polskim oddziale firmy Toms dwa lata wcześniej. Ta współpraca jest zresztą kontynuowana – Toms Polska korzysta z usługi serwisu aplikacyjnego SAP w BCC, czyli zdalnego wsparcia dla użytkowników w ich codziennej pracy z systemem.
Wypracowany w Polsce model systemu stał się wzorcem, z którego mogła skorzystać duńska centrala firmy. Zaprzeczając obiegowym opiniom, że do lokalnego projektu najlepiej zaangażować lokalną firmę, Toms wykorzystał przewagę BCC, jaką dawała mu doskonała znajomość przygotowanego dla Polski modelu systemu oraz dobre rozeznanie w strukturze organizacyjnej Toms.
Decydując się na ustanowienie systemu dla oddziałów Toms w Danii i Polsce na tym samym mandancie, firma wykorzystała strukturę organizacyjną stworzoną w polskim projekcie jako punkt wyjścia do wdrożenia modułu kadrowego w Danii. Przyjęta w Toms Gruppen strategia – wspólnego systemu SAP HR dla oddziałów w różnych krajach i instalacja na jednym mandancie – wiąże się z dużymi zaletami, ale także pewnym ryzykiem, które należy wziąć pod uwagę.
Zalety jednomandatowej instalacji SAP HR w grupie kapitałowej to przede wszystkim jedna spójna i przejrzysta struktura organizacyjna dla całej firmy, co z perspektywy zarządczej znacznie ułatwia raportowanie w systemie, bez konieczności budowy interfejsów czy korzystania z zewnętrznych systemów. Oszczędność czasu, większa elastyczność raportowa, efektywniejsze zarządzanie zasobami – to największe zalety.
Inną korzyścią, której nie sposób pominąć, jest niższy koszt systemu. Jednolita architektura, bez potrzeby interfejsowania z innymi aplikacjami obniża koszt wdrożenia. Spójna architektura pozwala także na oszczędności w zakresie kosztów administracji SAP oraz utrzymania i zarządzania infrastrukturą techniczną.
Ważne uprawnienia
Z kolei do najważniejszych czynników ryzyka związanego z jednolitą instalacją SAP HR w międzynarodowej firmie należy zaliczyć kontrolę dostępu do danych. „Międzynarodowa” struktura organizacyjna, obejmująca dwa lub więcej podmiotów w różnych krajach, wymaga uważnego zaprojektowania i zbudowania złożonego systemu uprawnień. Dobre przemyślenie katalogu ról i profili uprawnień, a także strategii dystrybucji nowych uprawnień (także czasowej) to jedne z najważniejszych zadań w fazie tworzenia koncepcji systemu.
Konstrukcja systemu uprawnień powinna zostać dokładnie i logicznie rozplanowana. System musi być elastyczny i dawać możliwości łatwego dostosowywania uprawnień dla dużych grup użytkowników, przy jak najmniejszych zmianach konfiguracyjnych. Dostęp do wszystkich wymaganych w pracy danych i tylko do nich to istota uprawnień w systemie.
Te postulaty łatwo spełnić na dzień startu produktywnego. Powinny być one także ważnym celem podczas całego cyklu życia systemu – by np. konieczność przydzielenia dodatkowych uprawnień dla jednego pracownika w danej spółce nie spowodowała nieuprawnionego dostępu do zbiorów danych dla innych osób, w innych podmiotach – tylko dlatego, że mają one przypisaną podobną rolę.
Bardzo ważna jest dokumentacja techniczna i koncepcja uprawnień, która dokładnie definiuje role, obiekty uprawnień, warunki zmiany uprawnień itp. Nowo powstające role lub dokonywane zmiany należy dokładnie opisywać w dokumentacji technicznej.
Per Lerche Møller, Group IT Manager, Toms Gruppen
Mówić tym samym językiem
Insourcingiem systemu HR wiązał się z kilkoma wyzwaniami, oto kilka z nich. Dość trudno było zapewnić poprawność danych podstawowych, ponieważ system partnera outsourcingowego oraz nasz system SAP były połączone interfejsem. To nie było doskonałe rozwiązanie, więc musieliśmy przeprowadzić czyszczenie wielu danych podstawowych i danych organizacyjnych.
Przy wielu zadaniach do wykonania podczas przygotowywania systemu produktywnego do pracy start produktywny z dniem 1 stycznia jest sporym wyzwaniem, ponieważ przed migracją należy przeprowadzić ostatnie rozliczenie płac w starym systemie, a sytuację pogarsza fakt, że partner outsourcingowy nie jest zmotywowany do działania.
Wdrażając HR w naszym polskim oddziale, wybraliśmy BCC (aktualnie All for One Poland) jako partnera projektowego po przeprowadzeniu kilku rozmów referencyjnych oraz odbyciu bardzo pozytywnych spotkań z BCC. Projekt przebiegł bezproblemowo i został wykonany w terminie i w ramach budżetu. Kiedy rozmawialiśmy o wdrożeniu HR w Danii, decyzja o wybraniu BCC nie była trudna, mimo iż firma ta nie miała doświadczenia w konfiguracji duńskiego rozliczania płac (w Danii potrzebujemy dodatkowego oprogramowania do naliczania wynagrodzeń netto – KMD Nettoløn). Konieczny był kontakt BCC z duńskim partnerem w sprawie wykonania konfiguracji rozliczania płac. Jednak to BCC wzięło na siebie całkowitą odpowiedzialność za projekt, w tym rozliczanie płac.
Podczas wybierania partnera wdrożeniowego istotne jest dla mnie, abyśmy – że tak powiem – mówili „tym samym językiem” – nie tylko konsultanci, ale także opiekunowie klienta i osoby, z którymi ma się kontakt w firmie; aby partner miał konsultantów ze stażem pracy potrzebnym do realizacji złożonego projektu oraz był gotowy do wykonania dodatkowej pracy, jeśli zajdzie taka potrzeba.
Per Lerche Møller, Group IT Manager, Toms Gruppen
Okna serwisowe
Innym aspektem, który należy mieć na uwadze, instalując SAP HR dla różnych krajów na jednym mandancie, jest administracja systemem i konieczne prace serwisowe, związane m.in. z wgrywaniem poprawek producenta. Warto podkreślić, że SAP HR wyróżnia się pod względem częstości publikowania poprawek i not. Na przykład prawo pracy i podatkowe w Polsce zmienia się bardzo często, co generuje kilka, a nawet kilkanaście obowiązkowych zmian w systemie HR w ciągu roku. W Danii jest podobnie. Każda taka zmiana opublikowana przez SAP wiąże się z okresowym (krótkotrwałym) zatrzymaniem systemu dla całej firmy. Taka przerwa jest konieczna na wgranie zmian i wykonanie testów. Należy tak planować okna czasowe i organizować prace serwisowe, by wyłączenia trwały jak najkrócej i nie kolidowały np. z procesem naliczania płac, czy większymi zmianami serwisowymi w sąsiednim kraju.
Już w takim wypadku jak w Toms Gruppen, gdzie wspólnym systemem są objęte oddziały w dwóch krajach, zarządzanie oknami serwisowymi staje się wyzwaniem, bo naliczanie płac na firmowym SAP HR odbywa się trzy razy w miesiącu (w duńskiej spółce płace dla pracowników produkcyjnych, tzw. blue collars, odbywają się w cyklu dwutygodniowym).
O ile kadry (struktura organizacyjna, infotypy kadrowe, np. urlopy, nieobecności) mogą być w dużej mierze spójne dla wszystkich spółek grupy, o tyle płace w każdym kraju rządzą się swoimi zasadami – wynikającymi wprost z obowiązujących regulacji prawnych w danym państwie, jak i swoistych zwyczajów (np. zwyczajowe składniki wynagrodzeń, różne cykle naliczania płac dla pracowników produkcyjnych i biurowych).
Decydując się na wspólny mandant systemu SAP HR dla dwóch spółek – w Polsce i Danii, Toms musiał wziąć pod uwagę powyższe wyzwania oraz uwzględnić specyfikę własnej organizacji.
SAP HR dla Toms Dania
Z punktu widzenia płacowego pracownicy duńskiej centrali Toms Gruppen są podzieleni na dwie grupy: pracowników produkcyjnych, dla których płace są naliczane w cyklu dwutygodniowym, oraz pracowników biurowych (white collars), którzy otrzymują swoje pobory raz w miesiącu. Podobnie jak Polska, także Dania charakteryzuje się dość złożonym prawem pracy i podatkowym, co implikuje skomplikowany system naliczania płac, z dużą liczbą typowych dla tego kraju składników wynagrodzeń (np. rodzaje nieobecności takie jak pół dnia urlopu, dodatkowe dni wolne, dodatkowo swoisty sposób rozliczania zwolnień chorobowych).
Realizacja zadań z zakresu HR jest w Toms Dania rozwiązana następująco. Własny zespół zajmuje się obsługą kadr (administracja kadrami, zarządzanie czasem pracy i organizacją, urlopy, zwolnienia, rekrutacje, rozliczanie podróży służbowych, szkolenia i rozwój itp.). W zakresie naliczania płac Toms korzysta z usług zewnętrznej firmy.
Właśnie ten ostatni fakt był jednym z bezpośrednich powodów decyzji o wdrożeniu SAP HR. O ile Toms ceni sobie zalety wynikające z outsourcingu naliczania płac, o tyle dotychczasowy partner oraz sposób organizacji tego procesu zostały ocenione jako obarczone wysokim ryzykiem. Naliczanie płac odbywało się na systemie, który był własnością outsourcera, przez niego był utrzymywany i rozwijany. Aspekt bezpieczeństwa danych osobowych i płacowych jest bardzo ważny dla firmy Toms. Z tego też powodu, a także by uniezależnić się od usługodawcy, zdecydowano się na projekt SAP HR.
Co ciekawe, Toms nadal korzysta z outsourcingu naliczania płac. Jednak nowy dostawca usług Business Proces Outsourcing – wyspecjalizowany w usługach payroll podmiot – pracuje na systemie SAP HR, który należy do Tomsa, jest przez niego utrzymywany i zarządzany.
Zalety korzystania z BPO w zakresie naliczania płac to przede wszystkim stały dostęp do wysoko wykwalifikowanych specjalistów, których zapewnia firma zewnętrzna. Płace sią prawidłowo naliczone i wypłacone na czas, bez ryzyka związanego z możliwością choroby, odejścia czy też po prostu dłuższego urlopu specjalisty płacowego (ma to znaczenie zwłaszcza w dwutygodniowym cyklu wypłat). Przy częstej zmianie podstaw prawnych stałym elementem są także szkolenia z nowych przepisów i sposobu ich interpretacji. Do tego dochodzi odpowiedzialność prawna wobec organów podatkowych i kontrolnych. Także te elementy są „outsourcowane” i pozostają w gestii usługodawcy.
Kontrola nad danymi i rozwojem systemu
Nasz poprzedni partner w zakresie rozliczania płac stosował model biznesowy, w którym wszystkie dane, oprócz operacyjnych procesów rozliczania płac, były przechowywane w jego systemie informatycznym. Przekonaliśmy się, że dla naszej firmy nie jest to najlepsze rozwiązanie, bo taki układ pozbawiał nas kontroli nad utrzymaniem systemu i bezpieczeństwem danych. Dostęp do danych był utrudniony i nie mieliśmy wpływu na poziom bezpieczeństwa przechowywanych danych osobowych naszych pracowników. Ponadto ciągły transfer danych tam i z powrotem wymagał stałej czujności w zakresie bezpieczeństwa i ważności przenoszonych danych. To w dużym stopniu odciągało uwagę osób zarządzających obszarem kadrowo-płacowym od spraw biznesowych.
Obecnie mamy pełną kontrolę nad własnymi danymi oraz rozwojem i utrzymaniem systemu. Dane nie są ciągle przenoszone, a szukane informacje są precyzyjne i jednoznaczne.
W Polsce otworzyliśmy nowy zakład, który szybko potrzebował narzędzia do rozliczania płac i przechowywania danych kadrowych. Jednakże trzeba wiedzieć, że naliczanie płac netto jest znacznie bardziej złożone w Danii niż w krajach, w których znajdują się nasze oddziały. Dlatego znacznie lepszym rozwiązaniem było wykonanie pilotażowego projektu SAP HR w Polsce przed przeprowadzeniem go w Danii. Naliczanie podatków jest niezwykle skomplikowane w Danii.
Decydując się na zmianę modelu naliczania płac w Danii, podjęliśmy także decyzję o przeprowadzeniu czyszczenia w starym systemie i wykonaniu zauważalnych optymalizacji. Jest to bardzo zalecane, ponieważ w ten sposób można pozbyć się „danych-widm” z przeszłości. Dzięki temu systemy bizesowe mogą zostać uproszczone i zoptymalizowane, co przynosi długoterminowe korzyści.
Pia Fabricius, Vice President Human Resources & Security at Toms Gruppen
Najważniejsze wyzwania projektowe
Z punktu widzenia zarządzania projektem rolloutu SAP HR outsourcing naliczania płac stanowił dodatkowe wyzwanie projektowe. Domeną rolloutów systemu jest zaangażowanie w projekt co najmniej trzech stron: jednostki, która jest „dawcą” systemu (w tym wypadku Toms Polska), kolejnej, na którą rozwiązanie jest rolloutowane (Toms Dania), a także partnera wdrożeniowego. BCC (aktualnie All for One Poland), jako główny wykonawca prac, dodatkowo korzystał ze wsparcia duńskiej firmy konsultingowej, która – znając lokalne przepisy i mając doświadczenie w SAP Payroll – realizowała prace w obszarze konfiguracji naliczania płac.
Oprócz tego typowego zestawu partnerów w projekcie w Toms Gruppen uczestniczyły jeszcze dodatkowo dwie firmy: dotychczasowy dostawca usług payroll, który po naliczeniu ostatniej w 2015 r. listy płac w umówionym momencie miał przekazać zdefiniowany zestaw danych do migracji, oraz nowo wybrana firma świadcząca BPO, która przejmowała świadczenie usługi na nowym systemie.
Tak wiele zaangażowanych stron znacznie podnosi ryzyko projektowe. Dlatego – zgodnie z dobrą praktyką zarządzania ryzykiem – ustalając harmonogram prac, zaplanowano większe bufory czasowe w tych etapach, w których było wymagane zaangażowanie kilku stron. Szczególną wagę przykładano do ekstrakcji danych ze starego systemu i ich migracji do SAP HR, gdzie konieczny był udział i ścisła koordynacja działań w czasie prawie wszystkich uczestników.
Wdrożenie tak ważnego systemu, jakim jest rozwiązanie do zarządzania kapitałem ludzkim, zwykle ma status priorytetu dla działu kadrowo-płacowego. Tak było również w Toms, jednak ten projekt nie był jedynym dużym przedsięwzięciem prowadzonym w tym samym czasie. Równolegle trwały prace w projektach wdrożenia narzędzi SAP do samoobsługi pracowniczej i menedżerskiej (ESS/MSS) oraz rozwiązania SAP Travel Cloud do zarządzania podróżami służbowymi. Zaangażowanie we wszystkie te projekty tych samych osób z działów HR i IT spowodowało, że były one mocno obciążone pracą (standardowe obowiązki na stanowisku plus praca w zespołach projektowych). Także ten czynnik był ważny podczas budowania harmonogramu projektu.
Kolejnym wyzwaniem projektowym był dwutygodniowy cykl naliczania płac w Toms, co znacznie skracało okno czasowe na migrację danych pomiędzy systemami i ostateczne testy na systemie docelowym. Projektowi nie sprzyjał także zaplanowany termin startu rozwiązania – od początku nowego roku kalendarzowego, czyli w okresie świątecznym, kiedy jest wiele dni wolnych.
Jak się okazało – zaplanowany na początku stycznia start zbiegł się także z niespodziewaną zmianą w duńskim prawie, która skutkowała zmianami w sposobie naliczania listy płac. W krótkim czasie należało przygotować poprawkę do systemu uwzględniającą nowe przepisy (odpowiadał za to nowy dostawca usługi payroll), wgrać ją na system i przeprowadzić serię niezbędnych testów, a następnie, po poprawieniu błędów i kolejnej serii testów, przenieść rozwiązania na system produkcyjny. Na te dodatkowe działania należało wygospodarować czas w i tak już napiętym harmonogramie.
Rolą kierownika projektu jest uwzględnienie wszystkich możliwych czynników ryzyka i zaplanowanie prac w ten sposób, by ich wystąpienie nie zaburzyło harmonogramu prac i nie zagroziło wysokiej jakości końcowego efektowi oraz terminowemu startowi. W opisywanym projekcie – wobec tak wielu „niespodzianek”, które wystąpiły w ostatnich fazach, szczególnie dla procesu naliczania płac – sukces nie byłby możliwy bez dużego zaangażowania osób pracujących nad uruchomieniem tego procesu.
Dodatkowe serie testów, ponawiane symulacje naliczeń płac, poprawki i kolejne testy były prowadzone praktycznie do dnia startu produktywnego. Działania te były bardzo czaso- i pracochłonne, szczególnie dla konsultantów (z BCC i z firmy podwykonawczej odpowiedzialnej za konfigurację naliczania płac) oraz nowego dostawcy usługi outsourcingu naliczania płac. Jednak ten wysiłek zaowocował podczas pierwszego naliczenia listy płac w nowym systemie w styczniu 2016 r., które przebiegło praktycznie bez błędów, w sposób całkowicie przezroczysty dla pracowników.
Zarządzanie procesami kadrowymi we własnym zespole i równoczesny outsourcing naliczania płac do wyspecjalizowanego podmiotu zewnętrznego to częsty model zarządzania kapitałem ludzkim w nowocześnie zarządzanych firmach. Warunkiem zadowolenia z takiej organizacji procesu jest zagwarantowanie pełnego bezpieczeństwa danych, szczególnie wrażliwych danych płacowych. Toms Gruppen posiada obecnie własny system SAP HR, realizujący całość procesów. To pozwoliło firmie obniżyć ryzyko związane z outsourcingiem naliczania płac i zapewnić sobie wysoki poziom tych usług, przy równoczesnym zachowaniu niezależności i pełnej kontroli nad danymi i systemem.