Wybór kierownika projektu

Nic więc dziwnego, że decyzja o wyborze tej osoby spoczywa w ręku zarządu firmy. Ze względu na wagę przedsięwzięcia wdrożeniowego, to zarząd wyznacza ramy działania kierownika projektu (KP) – od uprawnień decyzyjnych po przyszłą rolę w firmie.

Jakimi kryteriami powinien kierować się zarząd przy wyborze KP? Jaką wiedzę powinien posiadać przyszły kierownik? Jakim powinien być człowiekiem? Jakie kompetencje decyzyjne powinien posiadać w czasie trwania wdrożenia – i jakie funkcje pełnić po jego zakończeniu?

Na podstawie doświadczeń z wielu wdrożeń SAP i obserwacji zebranych z różnych punktów widzenia (członków zespołów, kierowników projektu, uczestników komitetu sterującego) najważniejsze elementy, które należy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu tej ważkiej decyzji, podzieliliśmy na 10 grup zagadnień.

Elementy, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze kierownika projektu:

• kultura organizacyjna firmy
• nieformalna pozycja KP w przedsiębiorstwie
• stanowisko KP w strukturze organizacyjnej
• doświadczenie KP w roli menedżera
• dział/pion organizacyjny KP
• posiadana wiedza
• cechy osobowe i umiejętności KP
• oddelegowanie KP do projektu
• przekazanie KP kompetencji decyzyjnych
• rola KP po projekcie wdrożeniowym

Kultura organizacyjna firmy

Zacznijmy od obiektywnej oceny kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa pod kątem promowania (awansowania) pracowników oraz stopnia akceptacji osób na stanowiskach kierowniczych przez pracowników. Każda firma jest inna i trudno wskazać jedną uniwersalną zasadę. Ważne jest jednak to, by zarząd wybrał osobę KP zgodnie z przyjętym w firmie (niekoniecznie formalnym) systemem wartości, decydującym o tym, że dla pracowników taki wybór jest naturalny, bo w ich poczuciu wybrana osoba jest najlepszym kandydatem na KP.

Jeżeli wybór będzie „nienaturalny”, to pomimo dużych uprawnień decyzyjnych KP będzie miał duży kłopot z uzyskaniem autorytetu, niezbędnego przy zlecaniu i egzekwowaniu zadań w kierowanym przez siebie zespole projektowym. Będzie miał on też duży kłopot ze skłonieniem managerów funkcjonalnych (którzy poza strukturą organizacyjną projektu wdrożeniowego stoją często wyżej od niego w hierarchii organizacyjnej firmy) do podejmowania decyzji związanych z wdrożeniem.

Nieformalna pozycja KP w przedsiębiorstwie

W każdej firmie są osoby, które niezależnie od pozycji w strukturze organizacyjnej są wysoko cenione i szanowane przez współpracowników. Ich opinie są brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji również przez osoby kierujące firmą.

To osoby, które swoim działaniem, zasadami i postawą reprezentują wartości firmy przyjęte przez ogół pracowników, współtworzą kulturę organizacyjną. Posiadają autorytet, często są nieformalnymi liderami. Takie osoby potrafią przekonać pracowników do trudnych i niepopularnych decyzji.

Wdrożenie wymaga decyzji związanych ze zmianami organizacyjnymi, czy w przebiegu procesów firmy (a więc często zmian niełatwych do zaakceptowania). Wdrożenie systemu ERP może na przykład oznaczać większą centralizację zarządzania oraz „przejrzystość” decyzji podejmowanych na szczeblu lokalnym. Szefowie poszczególnych oddziałów firmy mogą więc obawiać się utraty wpływu na swoim szczeblu zarządzania lub utraty elastyczności w bieżących działaniach.

Ktoś, kto będzie umiał przekonać organizację i jej managerów do zmian, będzie doskonałym kandydatem na KP. Nieformalna pozycja w przedsiębiorstwie jest więc często znacznie ważniejsza niż formalne stanowisko w strukturze organizacyjnej.

Stanowisko KP w strukturze organizacyjnej

Jak już wspomnieliśmy, wbrew pozorom, nie jest to wcale czynnik najważniejszy. We wdrożeniach prowadzonych pomyślnie przez All for One stanowisko KP ze strony klienta obejmowali zarówno pracownicy ze średniego szczebla kierowniczego, jak i członkowie zarządów firm.

Projekt wdrożenia systemu  ERP (lub inny o zbliżonej skali, np. CRM lub duże wdrożenie hurtowni danych) to przedsięwzięcie, które wymaga dużego udziału pracowników przedsiębiorstw. Przede wszystkim w fazie projektowania koncepcyjnego oraz podczas testów, szkoleń i migracji danych. Zazwyczaj nie jest możliwe oddelegowanie tych pracowników na 100% czasu do udziału w projekcie, więc aktywność przy wdrożeniu systemu stanowi dodatkowe obowiązki do pogodzenia ze „standardowymi” codziennymi zadaniami. Na przykład główny księgowy może być liderem zespołu wdrożeniowego w module rachunkowości w projekcie ERP, ale co miesiąc musi dopilnować sprawnego zamknięcia okresu księgowego w obecnie działającym systemie firmy. Uczestnicy projektu mają więc jednocześnie przełożonych „funkcyjnych” w ramach istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i równocześnie podlegają KP wdrożenia, w ramach struktury projektowej (taki rodzaj organizacji pracy określa się czasem jako macierzową strukturę organizacyjną).

Należy więc rozważyć, czy KP będzie akceptowany przez innych kierowników i dyrektorów – jako bezpośredni (i dodatkowy) przełożony ich pracowników w ramach prac wdrożeniowych.

Ta ważna kwestia związana jest z koniecznością „rywalizowania” w trakcie wdrożenia o czas pracy i możliwość wykorzystywania do zadań projektowych osób, które poza wdrożeniem realizują zupełnie inne zadania. Dodatkowo KP z pewnością będzie zmuszony do wprowadzania zmian w rutynowym rytmie pracy poszczególnych działów wynikających z wdrażanego systemu.

Stąd też w niektórych firmach, aby sprawnie przeprowadzić wdrożenie, może okazać się konieczne, by KP – dla zapewnienia niezbędnego autorytetu przy podejmowaniu decyzji – był osobą o wysokim stanowisku w strukturze organizacyjnej. Niemniej, z punktu widzenia merytoryki realizowanych przez KP zadań, znacznie ważniejsze jest praktyczne doświadczenie menedżerskie.

Doświadczenie KP w roli menedżera

KP, jak każdy menedżer, będzie zarządzał zespołem od kilkunastu do kilkudziesięciu osób, przez okres od kilku miesięcy nawet do kilku lat. Będzie podejmował w tym czasie decyzje trudne i niepopularne. Będzie musiał zmotywować do pracy często znacznie dłuższej niż standardowe 8 godzin, rozwiązywać konflikty, wykazywać się umiejętnościami zręcznego dyplomaty i negocjatora.

We wdrożeniu, które z punktu widzenia wysokości kosztów, jak i oczekiwanych po nim wyników biznesowych, jest strategicznym przedsięwzięciem dla przedsiębiorstwa, osoba kierująca projektem nie powinna dopiero uczyć się zarządzania ludźmi. Powinna posiadać własne, pozytywne doświadczenia w tym zakresie.

Optymalnie, jeżeli te doświadczenia zostały zebrane podczas realizacji innych projektów w firmie. Wtedy KP dodatkowo zdobywa dobrą wiedzę o charakterze pracy projektowej, która znacząco różni się od bieżącej działalności operacyjnej przedsiębiorstwa.

Jednak również doświadczenia związane z kierowaniem zespołem ludzi w ramach stałej struktury organizacyjnej firmy są bardzo cenne. Doświadczenie w roli menedżera pozwala zdobyć umiejętności „miękkie” takie jak motywowanie i komunikacja oraz orientację w nieformalnych zależnościach i wpływach w firmie (które jak wspomniano wcześniej mogą być równie ważne lub nawet istotniejsze od formalnej struktury na schemacie organizacyjnym).

Dział/pion organizacyjny

Bardzo często jedynym pytaniem stawianym przy wyborze KP jest: czy powinna być to osoba z działu IT, czy ktoś z działów biznesowych? Kryterium stanowi wiedza wynikająca z pracy w danym dziale, na danym stanowisku.

Doświadczenie All for One pokazuje, że dobrymi KP mogą być osoby zarówno z działów IT, jak i z pionów biznesowych. W każdym z tych obszarów można znaleźć osoby, które mają cechy niezbędne do skutecznego zarządzania przedsięwzięciami.

Specjalistyczna wiedza z zakresu informatyki (serwerów, systemów operacyjnych, baz danych, programowania) czy też danego rodzaju obszaru funkcjonalnego (finansów, zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży) będzie przydatna, ale nie jest niezbędna. W żadnym wypadku w jednej osobie KP nie zgromadzimy całościowej wiedzy o wszystkich zagadnieniach związanych z wdrożeniem systemu ERP. Każdy kierownik projektu będzie korzystać z pomocy merytorycznych specjalistów w poszczególnych zespołach roboczych. Ważniejsza więc jest umiejętność komunikacji i organizowania pracy tych zespołów, niż samodzielne rozstrzyganie szczegółowych kwestii z wybranej dziedziny.

Posiadana wiedza

Jaką wiedzę powinna posiadać osoba KP? Mówimy tu o wiedzy wymaganej w stopniu adekwatnym do pełnionej roli osoby zarządzającej projektem, a nie specjalisty merytorycznego od danego zagadnienia. Obszary kompetencji możemy podzielić na dwie główne kategorie:

• Wiedza o strategii i celach firmy. Wdrożenie systemu powinno wynikać z obranej strategii i dostarczać narzędzi dla jej realizacji. Wyobraźmy sobie sytuację, gdy poszczególne rozwiązania koncepcyjne, inspirowane w ramach wdrożenia przez pracowników firmy, nie wspierają strategicznych kierunków rozwoju. KP powinien mieć taką wiedzę o strategii, aby móc odpowiednio wcześnie eskalować taki problem do zarządu firmy (do weryfikacji założeń strategii firmy włącznie – jeżeli jest to uzasadnione),
• Wiedza o przebiegu procesów biznesowych. Chodzi przede wszystkim o wiedzę na temat powiązań i „miejsc styku” poszczególnych procesów ze sobą. W trakcie projektu większość pracowników działów firmy ma tendencję do koncentrowania się na swoim obszarze funkcjonalnym i pozostawia zagadnienia integracyjne „bez opieki”. W rezultacie przygotowywane rozwiązanie nie będzie w pełni zintegrowane i spójne. KP powinien umieć zidentyfikować takie obszary, aby odpowiednio wcześnie zaplanować miejsca kontroli w trakcie prac i procedury eskalacyjne w przypadku występowania problemów w tym obszarze. Większość obiegowych opinii wiąże wdrożenie systemu informatycznego z wiedzą o platformach sprzętowych, systemach operacyjnych, bazach danych itp. Jest to oczywiście wiedza bardzo przydatna, natomiast nie musi być kluczowa dla KP. Powinni ją natomiast posiadać członkowie zespołu technicznego w strukturze organizacyjnej projektu.

Cechy osobowe i umiejętności KP

To ludzie wypełniają projekt wdrożeniowy treścią – zatem przy wyborze KP nie można nie wziąć pod uwagę cech charakteru i „ludzkich” umiejętności kandydatów.

Z pewnością niełatwo będzie znaleźć osobę spełniającą wszystkie kryteria. Niemniej skuteczny KP powinien posiadać przynajmniej większość cech i umiejętności wymienionych poniżej:

• umiejętność analizy problemów, identyfikowania potencjalnych źródeł zagrożeń dla realizowanego przedsięwzięcia,
• umiejętność podejmowania decyzji na czas, nawet w przypadku niepewności i niepełności danych potrzebnych do analizy,
• asertywność i zdolność do wyrażania własnych opinii,
• zdolność do jasnego i precyzyjnego wyrażania się,
• umiejętność przekazywania posiadanej wiedzy,
• umiejętności negocjacyjne i dyplomatyczne,
• umiejętność rozwiązywania konfliktów,
• formalizm i uporządkowane podejście do realizowanych zadań,
• umiejętność stawiania celów i przekładania celów szczegółowych na zadania (co, kto, na kiedy) oraz ustalanie ich priorytetów ze względu na cel ogólny (wdrożenie systemu),
• delegowanie zadań do osób posiadających właściwe kompetencje,
• umiejętność koordynacji zadań w czasie – w przypadku powiązań przyczynowo- skutkowych pomiędzy nimi,
• wewnętrzna motywacja do nauki, zdobywania nowej wiedzy i doświadczeń, podejmowania trudnych i nowych wyzwań,
• umiejętność identyfikacji właściwych osób i szczebli w strukturze organizacyjnej, na jakich powinny być podejmowane decyzje związane z wdrożeniem,
• odporność na duży stres i zwiększony wysiłek,
• umiejętność motywowania zespołu podległych osób.

Oddelegowanie KP do projektu

Wybierając KP należy uwzględnić jego rzeczywistą dostępność dla prac wdrożeniowych. Nawet najlepszy kandydat, nie mając wystarczającej ilości czasu dla kierowania projektem, nie zapewni jego prawidłowej realizacji.

Często najlepsze osoby w firmie są też najbardziej obciążone obowiązkami i zadaniami. Znajdując więc osobę spełniającą kryteria dobrego KP, warto zastanowić się nad przekazaniem innym pracownikom jego obecnych zadań lub też przesunąć samo przedsięwzięcie na okres, gdy taka osoba będzie dostępna (zakończy realizację innych przedsięwzięć, które w danej chwili nie mogą być delegowane na innych).

Ryzyko nieudanego wdrożenia w przypadku braku dostępności KP wzrasta bardzo mocno, a zapotrzebowanie na jego czas pracy waha się od 50 do nawet 100% czasu pracy – przy dużych i skomplikowanych wdrożeniach.

Przekazanie KP kompetencji decyzyjnych

Dla sprawnej realizacji wdrożenia konieczne jest przekazanie KP dużych uprawnień decyzyjnych. Tylko najważniejsze kwestie, takie jak np. istotne zmiany w zakresie lub planie projektu, powinny być przekazywane przez KP do decyzji komitetu sterującego (wraz z uzasadnieniem i rekomendacją). W innym przypadku w podejmowanie decyzji operacyjnych będą musiały być uwikłane osoby zaangażowane w inne zadania – członkowie zarządu czy dyrektorzy pionów, a rola kierownika projektu sprowadzi się do „przekaźnika” dużej ilości komunikatów pomiędzy uczestnikami projektu, bez dodawania większej wartości do tego procesu komunikacji. Nie jest to właściwy sposób wykorzystania umiejętności KP i nie jest to też wygodne i satysfakcjonujące ani dla KP, ani dla jego współpracowników.

Oddanie uprawnień decyzyjnych będzie jednak możliwe jedynie w przypadku, gdy KP cieszy się zaufaniem kierownictwa firmy.

Rola KP po projekcie wdrożeniowym

Ostatnim elementem do rozważenia jest planowana rola KP w firmie po zakończeniu wdrożenia. Czy taka osoba docelowo będzie odpowiedzialna za utrzymanie i rozwój systemów informatycznych wspierających biznes przedsiębiorstwa, czy też wróci do swoich zadań sprzed wdrożenia? Czy zostanie jej przekazany kolejny projekt do realizacji (niekoniecznie informatyczny)? W momencie rozpoczęcia projektu ta perspektywa może wydawać się bardzo odległa, ale to jest właśnie odpowiedni moment, żeby zacząć planować „powrót” KP (oraz innych uczestników projektu) do standardowej struktury organizacyjnej firmy.

Im więcej dbałości włoży zarząd w wybór właściwej osoby KP, tym mniej wysiłku będzie musiał wkładać w bieżące nadzorowanie prac wdrożeniowych. Warto zatem zadbać o dobry wybór KP, by po zakończonym z sukcesem wdrożeniu podsumować: „Nasz KP okazał się właściwym człowiekiem na właściwym miejscu”.

Michał Rączka, PMO Manager, Grupa Allegro

Jak zweryfikować wiedzę i doświadczenie, kiedy zatrudniamy nowego kierownika projektu?
Jednym z dobrych kryteriów oceny CV potencjalnego kandydata na stanowisko KP jest certyfikat organizacji, która promuje standardy zarządzania projektami. Obecnie największą taką organizacją na świecie jest Project Management Institute. PMI wydaje kilka certyfikatów, z których najpopularniejszym jest Project Management Professional (PMP). Zdobycie tego certyfikatu wymaga nie tylko zdania trudnego egzaminu, na podstawie obszernych materiałów teoretycznych, ale również udokumentowania co najmniej 3 lat aktywnego udziału w projektach w roli kierowniczej. Certyfikat nie jest przyznawany „dożywotnio”, lecz trzeba go odnawiać co 3 lata. Jest to dodatkową zaletą zarówno dla pracodawcy, który ma gwarancję, że zatrudniany KP-PMP ma dość „świeże” kompetencje, a z kolei pracownik jest w ten sposób zmotywowany do stałego utrwalania i pogłębiania swojej wiedzy.
Michał Rączka, PMO Manager w Grupie Allegro, od 7 lat członek PMI Poland

Tomasz Górecki, Kierownik Projektów/Interim Manager, Coach

Co zrobić, kiedy nie możemy znaleźć kandydata na kierownika projektu wewnątrz firmy?
Najpierw zaproponowałbym drugą rundę poszukiwań wewnętrznych.  Być może w jej wyniku znajdziemy osobę, która pasowałaby do tej funkcji przy spełnieniu kilku dodatkowych warunków, które trzeba zidentyfikować, a następnie zamienić na decyzje i działania. Wewnętrzny kierownik zna firmę z praktyki, a nie z opisów i procedur, rozumie członków zespołu, ponieważ od dawna się z nimi komunikuje, posiada osobiste relacje wewnątrz firmy, łatwiej mu wiele spraw „załatwić”.
Czasami jednak poszukiwania wewnętrzne kończą się fiaskiem. Bywa również tak, że niektóre z wyżej wymienionych zalet, np. istniejące relacje, przeszkadzają w projekcie. W takim przypadku warte rozważenia jest  wynajęcie na okres projektu zewnętrznego kierownika.
Nie będzie on co prawda znał firmy od pierwszego dnia pracy. Jeśli chodzi o specyficzne zagadnienia, to nie wszystko będzie rozumiał równie szybko, jak pracownicy  firmy, ale jeśli zadbamy o to, aby była to osoba doświadczona, otwarta, chętna do nauki i umiejąca stworzyć atmosferę współpracy w zespole, to będzie można wykorzystać silne strony stworzonego układu. Zewnętrzny kierownik na pewno będzie bardziej przygotowany metodycznie do zarządzania projektem, może być odporniejszy na sytuacje niepewności i ryzyka. Będąc wynajęty w konkretnym celu, będzie z pewnością bardziej zdeterminowany, aby go osiągnąć.
Istotne jest również dobre umocowanie takiego kierownika pozwalające na skuteczną współpracę z managementem firmy, komitetem sterującym i zespołem projektowym.
Pozostaje znalezienie odpowiedniej osoby. Przy rekrutacji zwróciłbym przede wszystkim uwagę na pytania dotyczące projektu, które zada kandydat. Poprosiłbym również kandydata o przedstawienie  wizji zarządzania uwzględniającej specyfikę konkretnego, właśnie rozpoczynającego się projektu.
Tomasz Górecki, Kierownik Projektów/Interim Manager, Coach

Grzegorz Jaworek, Dyrektor ds. Projektów w Grupie Żywiec

Jaka jest rola KP w projektach związanych ze zmianami organizacyjnymi?
Wdrożenie w przedsiębiorstwie nowego systemu ERP nie jest projektem IT. Technologia informatyczna jest oczywiście jego integralną częścią, ale to po stronie biznesowej znajdują się największe wyzwania, aby ostatecznie po wdrożeniu wykorzystać najpełniej możliwości nowego systemu.  Kierowanie zespołem projektowym to nie tylko nadzór nad realizacją planu projektu, to również częste stawianie wyzwań członkom zespołu po to, by unikać kopiowania tzw. „złych przyzwyczajeń”. Skutkiem tych działań są zmiany, a te z kolei stanowią często barierę  szybkiego wdrożenia. Dlatego do zadań kierownika projektu należy również mediacja pomiędzy zespołem projektowym a liderami biznesu. Często zdarza się, że mediacji wymagają funkcje i działy w organizacji, bo proponowane zmiany w procesach dotykają ich wszystkich. Kierownik projektu powinien mieć dobre wyczucie kultury organizacyjnej w firmie, formalnych i nieformalnych mechanizmów przepływu informacji, a w kluczowych momentach projektu musi zapewnić szybkie podejmowanie decyzji przez zarząd firmy.
Grzegorz Jaworek, Dyrektor ds. Projektów w Grupie Żywiec

Maciej Gerke, Kierownik Projektu, All for One Poland

Czy wcześniejsza znajomość systemu jest istotnym kryterium doboru KP do projektu wdrożenia SAP?
Wcześniejsza znajomość systemu zdecydowanie usprawnia komunikację w projekcie i nie dotyczy to tylko Kierownika Projektu, ale przede wszystkim członków zespołów projektowych, których zadaniem jest wspólne z konsultantami wypracowanie właściwych rozwiązań systemowych.
Należy jednak zauważyć, że waga tego kryterium przy wyborze właściwej osoby na stanowisko KP nie powinna być zbyt wysoka. W skrajnym przypadku nadmiar wiedzy może powodować nieprawidłowe ukierunkowanie KP podczas projektu, który zamiast pełnić kluczowe funkcje związane z szeroko pojętym zarządzaniem zespołem, czy też kontaktem ze sponsorami projektu, skupi się na mikro-zarządzaniu, wchodząc niepotrzebnie  w kompetencje członków innych zespołów.
Zaradzić tym problemom staramy się w podejściu wdrożeniowym BCC, które zakłada szkolenie KP klienta z metodyki wdrożeniowej SAP natomiast zespołów wdrożeniowych z poszczególnych obszarów funkcjonalnych. Innymi słowy, podczas projektu każdy z członków projektu otrzymuje potrzebną dawkę wiedzy o projekcie i systemie uzupełniającą posiadane już biznesowe kompetencje, tak by kolejne etapy wdrożenia przebiegły jak najsprawniej.
Maciej Gerke, Kierownik Projektu, All for One Poland

Michał Jasiński, Starszy Kierownik Projektów All for One Poland

Jaką rolę pełni KP w projektach międzynarodowych?
Dlaczego kierowanie projektem w przedsięwzięciach międzynarodowych jest specyficzne? Praca KP to przede wszystkim komunikacja, która w przypadku projektów międzynarodowych i multi-kulturowych jest szczególne złożona. Pierwszy wymiar tej złożoności to odległość geograficzna, która sprawia, że wiele typowych spraw, takich jak delegacja zadań, czy sprawdzenie statusu zadań, musi odbywać się w trybie zdalnym. Produkty prac muszą być definiowane w sposób jednoznacznie mierzalny (wykonany w stopniu x) i weryfikowalny na bieżąco przez wszystkich interesariuszy, bez konieczności kontaktu z członkami zespołu. Brak fizycznej obecności, często potrzebny do skutecznego rozwiązywania spraw projektowych, należy zastąpić „obecnością wirtualną”, np. za pomocą wideokonferencji, czy też komunikatorów typu Skype czy Lync. Ten tryb komunikacji wymaga jednak od KP większej dyscypliny w planowaniu samej komunikacji oraz ustalaniu, śledzeniu i rozliczania zadań.  Wirtualne spotkania mogą też czasem dawać złudne wrażenie, że „coś udało się ustalić”, podczas gdy jego uczestnicy rozejdą się do swoich spraw bez żadnej konkretnej decyzji. Wymaga to ze strony KP większej czujności oraz wsparcia dla członków zespołu, by myśleli o spotkaniach w kategoriach celów do osiągnięcia (dlaczego się tu spotykamy/czy osiągnęliśmy cel, dla którego się spotkaliśmy).
Drugi wymiar to kwestia języka projektowego. Przekaz KP powinien zawsze być zrozumiały dla członków projektu, a osobom, nie posługującym się na co dzień językiem obcym, zdarza się stosowanie kalek językowych czy wyrażeń niezrozumiałych w języku angielskim czy niemieckim (np. „I will teach you” zamiast „I will organize a training for you” lub “auf jedsten Fall” zamiast “auf jeden Fall”). Płynność i swoboda wypowiedzi ma niebagatelne znaczenie dla skuteczności porozumiewania się z międzynarodowym zespołem projektowym. Z drugiej strony warto zwrócić uwagę, że poszczególne osoby w zespole mogą porozumiewać się językiem projektowym na różnym poziomie lub ze specyficznym akcentem (charakterystycznym np. dla osób pochodzących z Indii lub dalekiego wschodu), co utrudnia ich zrozumienie i może powodować frustracje w zespole. KP występuje wtedy często w roli „tłumacza”, który dopytuje się o właściwe zrozumienie danej kwestii, czy też doprecyzowuje niejednoznaczne wypowiedzi. Tym sposobem zapewnia też sprawną współpracę w całym zespole.
Wreszcie KP w projektach międzynarodowych powinien charakteryzować się dużą  otwartością kulturową, chęcią i umiejętnością rozumienia różnic, pozwalającą łatwiej współpracować w zespołach składających się z osób pochodzących z wielu krajów, czy kręgów kulturowych. Uprzedzenia, nietolerancja czy zwykła nieznajomość kultury różnych krajów mogą powodować niezamierzone konflikty i problemy w realizacji prac projektowych. Przykładowo, negocjacje z przedstawicielem kultury arabskiej będą wyglądały zupełnie odmiennie od ustaleń z mieszkańcem Indonezji. Dla sukcesu projektu niebagatelne znaczenie ma otwartość na współpracę z lokalnymi partnerami i dostawcami. Pozwala to często na osiągnięcie celów projektu szybciej i niższym kosztem.
Warto także pamiętać, że projekty międzynarodowe realizowane są zwykle w trójkącie interesariuszy z korporacji, lokalnej organizacji oraz zewnętrznego partnera projektowego. Wymaga to od KP myślenia nie tylko w wymiarze jego konkretnego projektu czy programu, ale przede wszystkim w wymiarze całej organizacji. Pozwala to skutecznie odnajdować się w meandrach lokalnej specyfiki organizacyjnej, politycznej, czy funkcjonalnej. A w rezultacie skutecznie osiągać zamierzone cele.
Michał Jasiński, Starszy Kierownik Projektów All for One Poland

Kamila Wilamowska, Kierownik Projektu ds. Wdrożenia SAP HR, Grupa Animex

Jaka jest rola KP w zarządzaniu ryzykiem w projekcie?
Zarządzanie ryzykiem przypomina trochę zabawę w adwokata diabła. Trzeba wymyślić i spisać wszystko, co może się wydarzyć, co może się nie udać, co może pozytywnie wpłynąć na projekt, i opracować procedury, jak przeciwdziałać negatywnemu ryzyku lub jak stwarzać warunki zaistnienia zdarzeń pozytywnych.
Ryzyka, jakie opisujemy w raporcie czynników ryzyka projektu, to najczęściej nie są spektakularne zagrożenia, prowadzące do katastrofy w projekcie. W większości są to drobne zdarzenia, które po prostu mogą się wydarzyć, jak choroba czy nieplanowane odejście członka zespołu projektowego, błędy w migracji danych czy niedostępność serwera w kluczowym okresie.
Przy zaplanowanym co do dnia harmonogramie projektu – jak to było w naszym przypadku – dla każdego z tych potencjalnych zdarzeń musieliśmy mieć z góry ustalony plan B: co decyduje o uruchomieniu procedury awaryjnej i jak ją przeprowadzić. Mówi się, że „jak nie zaatakujesz ryzyka, ono zaatakuje ciebie”.
Skorzystaliśmy ze standardów zdefiniowanych w metodyce All for One Go Forward. Raporty czynników ryzyka dające w wyniku rankingi ryzyk ułatwiały naszą pracę.
Kamila Wilamowska, Kierownik Projektu ds. Wdrożenia SAP HR, Grupa Animex

Michał Szymaczek, Menedżer ds. Rozwoju Biznesu, Kierownik Projektu, All for One Poland

Projekt informatyczny przy udziale partnera – firmy konsultingowej charakteryzuje się tym, że występuje w nim dwóch szefów: ze strony firmy klienta i firmy wdrożeniowej. Jak to wpływa na zarządzanie całym przedsięwzięciem?
Model dwóch kierowników projektu we wdrożeniu SAP sprawdza się od wielu lat. Zarówno firma wdrożeniowa, jak i klient powinni wybierać do tych ról osoby, które są skuteczne w komunikacji, skupiają się na poszukiwaniu rozwiązań i nie są toksycznymi liderami. Tacy kierownicy mogą wspólnie uzyskać efekt synergii – połączenie doświadczenia projektowego z kulturą organizacyjną klienta i wiedzą merytoryczną. Obaj menedżerowie mają wspólny cel, jakim jest realizacja zaplanowanych zadań zgodnie z przyjętymi założeniami budżetowymi i czasowymi, i na tym powinni się skupić. Podsumowując, model dwóch kierowników, którzy wspólnie wypracowują rozwiązania i pokonują wyzwania, w wielu firmach funkcjonuje doskonale.
Michał Szymaczek, Menedżer ds. Rozwoju Biznesu, Kierownik Projektu, All for One Poland

Beata Niemiec-Siwek, Kierownik Projektu, All for One Poland

Kierownik projektu – kobieta? Czy taka rola jest typowa? Jakie są silne lub słabe strony KP w takiej sytuacji?
W zarządzaniu projektami rola kobiet Kierowników Projektów wciąż wrasta. Na świecie coraz więcej kobiet pełni tą rolę, mocno angażując się również w działalność organizacji wspierających zawód, jak np. Project Management Institute. Organizacje te w coraz większym stopniu doceniają kompetencje kobiet, które potrafią łączyć w swoim działaniu zarówno „twardą” wiedzę jak i „miękkie” umiejętności współpracy z ludźmi. Kobiety są w dużym stopniu nastawione na budowanie relacji, co pomaga w budowaniu atmosfery zaufania oraz wsparcia w zespole. Doświadczenie pokazuje, że relacje na projekcie są jednym z kluczowych czynników jego sukcesu, a zintegrowane zespoły osiągają lepsze rezultaty.
Również jeśli chodzi o „twarde” umiejętności coraz więcej kobiet potwierdza posiadaną wiedzę certyfikatami PMP lub innymi.
Beata Niemiec-Siwek, Kierownik Projektu, All for One Poland